Średnie prognozy analityków, zebrane przez PAP Biznes wskazywały, że ceny towarów i usług konsumpcyjnych w kwietniu 2022 r. wzrosły w Polsce o 11,5 proc. rdr, a w ujęciu miesięcznym wzrosły o 1,3 proc. Przypomnijmy, że inflacja w marcu wyniosła 11 proc. i był to najszybszy wzrost cen w XXI w. Mówi, jak sobie poradził. Wiosną był przy szpitalnym łóżku żony i myślał, że może już nie będzie skakał na nartach. Teraz zaczyna sezon jako lider kadry i nie ukrywa, że spogląda w kierunku Pucharu Świata. Zdradził też, jak siebie widzi po zakończeniu kariery. Dawid Kubacki mówi o trudnych emocjach związanych z chorobą na sto procent - Korpus Języka Polskiego PWN. Toggle navigation. Toggle navigation Słownik języka polskiego Według Rogowskiego jeśli sytuacja epidemiologiczna poprawi się, utrzyma się wzrost gospodarczy, podwyżki stóp procentowych w istotny sposób nie zniechęcą do zaciągania kredytów, a banki Wyświetl profil użytkownika Sto Procent na LinkedIn, największej sieci zawodowej na świecie. Sto Procent ma 1 stanowisko w swoim profilu. Zobacz pełny profil użytkownika Sto Procent i odkryj jego/jej kontakty oraz stanowiska w podobnych firmach. 100% Szacunku w Waszym Kierunku. ถูกใจ 3,051 คน · 1 คนกำลังพูดถึงสิ่งนี้. Wzajemny Szacunek. Więcej o całej akcji usłyszycie już za chwile:) g045QY. 5 etapów nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależnosci w organizacji. Warunki docelowe, czyli na czym powinien koncentrować się lider w procesie budowania Kontekstu biznesowego. Podcast Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie. Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy. odcinek 33 MISJA, WIZJA, STRATEGIA, WARTOŚCI – CZĘŚĆ 3 W tym odcinku opowiadam, jak krok po kroku nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności w organizacji. Jeśli Waszym wyzwaniem jest zbudowanie Kontekstu biznesowego, koncentracja na tym, co ważne – zapraszam do współpracy z nami: bezpłatna konsultacja Możesz skontaktować się ze mną przez LinkedIn lub na skutecznyceo@ Radek W ODCINKU 33: Wybitny lider koncentruje się na tym, do jakiej sytuacji chce doprowadzić, a nie jakie zadanie ma zrealizować. 5 etapów nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależności. Warunki docelowe i zadania: ETAP 1: ZBUDOWANIE POTRZEBYzadanie: przeprowadzić wywiady z interesariuszamiwarunek docelowy: min. 50% menedżerów chce przeprowadzić refleksję strategiczną ETAP 2: REFLEKSJA STRATEGICZNAzadanie: stworzyć misję, wizjęwarunek docelowy: 100% menedżerów zna, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne ETAP 3: FEEDBACK OD PRACOWNIKÓWzadanie: przedstawić pracownikom, jaki mamy pomysł na prototyp misji, wizji, celów strategicznychwarunek docelowy: min. 80% pracowników określiło, na ile identyfikują się z propozycją misji, wizji i celów strategicznych ETAP 4: WYPRACOWANIE WARTOŚCI I ZACHOWAŃzadanie: zdefiniować wartości i zachowaniawarunek docelowy: min. 80% pracowników wypowiedziało się, w jaki sposób chcą wspierać misję, wizję i cele strategiczne ETAP 5: KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI, MIN. 12 MIESIĘCYzadanie: zakomunikować strategięwarunek docelowy: 100% pracowników rozumie Kontekst biznesowy Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej: Transkrypcja podcastu Odcinek 33 Misja, wizja, strategia, wartości – część 3 Dzień dobry, Moi Mili, cześć! Witam Was serdecznie już w nowym roku. Mam nadzieję, że odpoczęliście podczas tej świąteczno–noworocznej przerwy. Pamiętajcie, że równowaga jest bardzo istotna, żeby się nie „zajeżdżać”. Czeka nas nowy, wspaniały rok 2022. Mam nadzieję, że macie pełno planów, które uda się zrealizować. To planowanie roczne, postanowienia noworoczne są pewną zmorą, jak robi się ich za dużo. Ja przy okazji kontynuuję lekturę książki Great by Choice i muszę Wam powiedzieć, że Collins jest niesamowity. Zajmuje się badaniem wielu firm, tym razem robi taką swego rodzaju analizę porównawczą. Polecam Wam mocno tę książkę. Dochodzi generalnie do takiej konkluzji, że kultura dyscypliny, konsekwencja w działaniu, chodzenie drogą, którą się wyznaczyło, obsesyjne, wręcz paranoiczne skupienie się na tym, co ważne, brak dekoncentracji, koncepcja jeża, o której ostatnio mówiłem, czyli w czym możesz być najlepszy na świecie, co jest Twoją największą pasją, na czym możesz zarabiać największe pieniądze. I na podstawie porównania dwóch czy trzech firm z danej branży pokazuje, co daje konsekwentne działanie, nie, za przeproszeniem -„podjaranie się” – tylko realizacja założonych celów, realizacja założonej strategii, podążanie w kierunku wizji, mocne opieranie się na tym, co sobie powiedzieliśmy wcześniej. Dlatego też cieszy mnie, że rozmawiamy tutaj o aspektach kontekstu biznesowego, pięciu elementach: misji, wizji, strategii, celach strategicznych, wartościach, zachowaniach jako fundamencie organizacji. To wyznaczenie tego fundamentu i tego kontekstu biznesowego powoduje, że cała reszta może być zrobiona w funkcji tego, że dobieranie ludzi może być zrobione w funkcji tego, że właśnie wyznaczenie drogi, którą ma podążać organizacja, jest właśnie funkcją tego, że nadanie sensu istnienia, że zbudowanie czegoś tylko innego niż relacja transakcyjna z pracownikami, jest właśnie pokłosiem tego, że odrobiliśmy zaległości w kontekście sensu istnienia, poczucia przynależności, czyli jak ja to mówię: misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania. Chodzi o to, żeby firma miała do czego podłączyć tych pracowników, żeby budowała poczucie przynależności, nadawała sens istnienia, a nie tylko garstka ludzi w organizacji była skoncentrowana na tym aspekcie strategicznym, na tym aspekcie kontekstu: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy?”, „Jaka jest nasza strategia?”, „Jak ją zmierzymy?”, „Jak powinniśmy ze sobą współdziałać na co dzień, by wspierać tę misję, wizję, cele strategiczne?”. Jak to się dzieje, że większość organizacji ma tę misję, ma tę wizję, cele, a i tak koncentruje się na dowiezieniu budżetu tu i teraz, a nie na tym, jaką organizacją ja chcę być, jaki mam sposób na wygrywanie, jaki mam sposób gry, czy działamy w oparciu o wyznaczone wcześniej fundamenty, o wartości, czy selekcjonujemy ludzi, którzy do nas przychodzą, czy też zatrudniamy ludzi na lusterko i później musimy się stresować, i poświęcać bardzo dużo czasu na wyjaśnianie, o co chodzi w naszej firmie, ludziom, którzy mają w nosie to, jakie są jej wartości i mają w nosie kulturę dyscypliny. Mają to w nosie, najważniejsi są tylko oni, oni, oni, czyli to ego. I naprawdę jedną z najważniejszych rzeczy, którą w organizacji powinno się przemyśleć, jest właśnie to, kto w niej jest, a szczególnie, jeśli chodzi o członków zarządu, jeśli chodzi o menedżerów, jeśli chodzi o liderów, bezpośrednich przełożonych pracowników, bo niezależnie od tego, jak technologia zdominuje niektóre zawody, niektóre rodzaje wykonywanej pracy, tak jestem przekonany, a może mam nadzieję, że ciągle ludzie będą chcieli być przewodzeni, czy też zarządzani przez ludzi. Ale ludzi, którzy mają takie paradoksalne połączenie empatii i zdolności do adaptacji, tej konsekwencji w działaniu. Przez ostatnie dwa odcinki opowiadałem Wam o tym, jak stworzyć, nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności. Opowiadałem o tym, co to jest Why, How i Z kim, opowiadałem o pięciu aspektach tego kontekstu biznesowego: misja, wizja, strategia, gdzie mówiłem o koncepcji jeża, porównywałem jeże i lisy z tej przypowieści, opowiadałem o wartościach, że powinny wynikać z DNA i powinny być też aspiracyjne, opowiedziałem o tym, czym jest misja, wizja i dlaczego warto odpowiadać na proste pytania. Dziś chciałem tylko powiedzieć, parafrazując tamte dwa odcinki, że nadanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności to jest proces. Większość menedżerów pracuje z tym tak, że menedżerowie siadają, najczęściej wynajmują firmę zewnętrzną, oni opracowują tę misję, wizję, jeszcze wartości, jeszcze zachowania, jeszcze przekonania, profil, przywódcy i to wszystko nie dość, że jest troszkę skomplikowane, to jeszcze ciągle jest robione w sosie tych zarządzających. I oni tak bardzo się starają, tak bardzo chcą, bo ludzie mają dobre intencje – znowu to powiedziałem – ludzie chcą i ten management chce, ale uważam, że jednym z najważniejszych problemów, dlaczego to w firmach nie wychodzi, są po prostu stereotypy. A w tym przypadku stereotyp, że to menedżerowie mają być za wszystko odpowiedzialni i mają to zakomunikować najlepiej na Town Hall Meetingu, spotkaniu ze wszystkimi pracownikami lub Town Hall Meetingu plus wysyłką mailem i od dzisiaj wszyscy będą tym pracować. Zadajcie sobie pytanie sami – przecież to nie ma szansy zadziałać. Więc tak trochę nostalgicznie wchodzę w ten 2022 i nie chcę tutaj nikogo oceniać ani krytykować, ale nie musicie pracować tak jak inni. Dobra, ale muszę to powiedzieć, nawet w nowym roku: Odcinek 33: Misja, wizja, strategia, cele krok po kroku, czyli jak nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności właśnie krok po kroku. Witajcie ponownie, Moi Drodzy, cześć. Stworzyłem kiedyś taki model transformacji organizacji, który opiera się na 5 krokach, i ten model transformacji organizacji nazwałem Strategią Lean. Odchodzę teraz od tego trochę, żeby tylko opowiadać o tym, że to jest Strategia Lean, ponieważ przez ostatnie pięć lat, nie udało mi się – to nie jest żadna porażka, może będę próbował dalej – opowiedzieć, że Strategia Lean to jest remedium na wszystko. Bardzo dużo firm, które chcą z nami nawiązać jakąś współpracę mówi: „A Wy się zajmujecie Leanem, a nie leadershipem”. Ja mówię: „Leadership jest podstawą w Lean”, bo Lean to zdrowy rozsądek, Lean to szacunek dla ludzi, Lean to umiejętność zaangażowania większości osób w firmę i jej doskonalenie. W każdym razie napisałem kiedyś taką książkę Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Przy okazji, w drugim kwartale będzie po angielsku, my ją tłumaczymy w tej chwili. Natomiast te 5 kroków transformacji organizacji polega na tym, że ja buduję sobie taki budynek, taki dom, przy czym jestem osobą, która kwestionuje status quo i ten dom buduje od dachu. Wielokrotnie ludzie mówili: „Chłopie, dom się buduje od fundamentu”, a ja mówię: „Nie, nie, nie, tu się buduje od dachu, żeby zbudować presję na zarządzających, żeby chcieli kontynuować budowę tego domu, bo dach sam nie ustoi”. Ludzie nie do końca rozumieją to na początku. I ten dach to jest Kontekst biznesowy. Kontekst biznesowy, w którym jest ta misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości. Ten dach najczęściej kojarzy się z taką ochroną, że masz dach nad głową – jest takie powiedzenie. Chodzi o to, żeby ludzie widzieli, że w firmie mogą się czuć bezpiecznie, dlatego że firma ma pomysł na siebie. W dzisiejszych czasach poczucie bezpieczeństwa w badaniu, które my robimy co roku, Ogólnopolskim Badaniu Satysfakcji z Pracy na próbie 1000 osób, wskoczyło na drugie miejsce po dobrym bezpośrednim przełożonym. Praca nad tym Kontekstem biznesowym to nie jest taka praca, że ja sobie siadam na warsztat, wymyślam misję, wizję i jest, albo robię to, dlatego że ISO. 99% organizacji przecież ma to zrobione, tylko tam są trzy główne problemy, jeśli chodzi o ten Kontekst biznesowy. Po pierwsze te misje są bardzo skomplikowane, te misje, wizje, już niech będzie tak w tym worku, czyli to jest bardziej manifest niż odpowiedź na pytanie: „Dlaczego robimy to, co robimy?”. Po drugie najczęściej jest w nich zawarte „Co?”, a nie „Dlaczego?”. Co robimy, a nie dlaczego robimy to, co robimy, więc nie ma tam aspektu tej siły, o której mówi Sinek, aspektu emocjonalnego. I po trzecie 100% pracy nad tym kontekstem biznesowym jest na barkach członków zarządu, właścicieli, managementu. To są trzy główne problemy. W związku z tym, ludzie przychodzą do roboty, bo nie mają innego wyjścia, a management zastanawia się, w jaki sposób mogą ich zaangażować. Żyjemy w czasach, gdzie zaangażowanie jest piętą achillesową. Żyjemy w czasach, gdzie w poprzednim roku ogólnoświatowe badanie McKinseya na temat odejść pracowników z pracy zakończyło się refleksją: The Biggest Attrition Ever, czyli żyjemy w czasach największych rotacji pracowników. Ludzie zmieniają pracę i będą coraz częściej, dlatego zbudowanie Kontekstu biznesowego, w którym wiemy, dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy, jaka jest nasza strategia, ten plan gry i jak to zmierzymy, jest kluczowe do tego, żeby zatrzymać ludzi i żeby zwiększać efektywność. W pierwszym odcinku Skutecznego CEO mówiłem, że dla mnie najwyższy poziom wtajemniczenia, jeśli chodzi o skutecznego CEO, to jest to, że potrafi mieć wymierne rezultaty w czterech aspektach, takich jak: wzrost, produktywność, zdolność do adaptacji, zaangażowanie, ale nie robi tego sam. Dlatego kluczem jest proces. Kluczem budowania Kontekstu biznesowego jest proces. I ten domek, który ja sobie kiedyś zbudowałem do tej Strategii Lean, ma 5kroków. Pierwszy jest Kontekst biznesowy, czyli po prostu nadanie sensu istnienia. W drugim jest Kierunek, czyli zbudowanie poczucia przynależności. W trzecim jest Konsensus. Mówiłem w niektórych odcinkach o konsensusie, być może w kolejnym też opowiem, bo pytacie o to. Ludzie też zadają pytanie, zwłaszcza dzisiaj mam takie pytanie, jak zrekompensować wzrost cen energii oraz płac. Bardzo dużo firm o to pyta, ponieważ nie mają wolności, żeby budżet zwiększyć, tylko muszą dostarczyć oszczędności gdzie indziej. To jest ciekawy temat dla nas, my uwielbiamy takie rzeczy. Najpierw budujemy Kontekst biznesowy – wyobraźcie sobie, że to jest dach – po to, żeby nadać sens istnienia. Następnie idziemy do ludzi i pytamy się ich, na ile jest szansa, że oni będą się z tym identyfikowali i pytamy ich po prostu o pomysł na wartości, na zachowania, czasami pytamy ich o pomysł na cele. Chodzi o to, żeby ludzie mogli się wypowiedzieć, żeby mogli podjąć decyzję, żeby czuli się, że ktoś na nich liczy i że ktoś liczy się z ich zdaniem. W trzecim kroku budujemy Konsensus odnośnie tego, czego oczekuje od nas klient, i skupiamy się na procesach. Jestem ogromnym fanem Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, żeby zrozumieć oczekiwania klienta i żeby zrozumieć, jak powinien wyglądać nasz model biznesowy. W czwartym kroku stawiamy ten cały dom, dopiero wtedy można go postawić na świadomym przywództwie na każdym szczeblu. My mamy akurat swój model przywództwa Leadership 734. Chodzi o to, żeby ludzie mieli wspólne cele, żeby nikt niczego się nie domyślał i żeby każdy rozumiał swoją rolę w realizacji strategii – taka normalna firma, w której moją pasją jest to, żeby podłączać ludzi do strategii firmy. To jest moja pasja. Chodzi o to, żeby nie było takiego nowoczesnego feudalizmu, że są z góry nastawieni pracownicy, że management i właściciele to są wyzyskiwacze, a my tutaj poświęcamy całe swoje życie, a oni nas na pewno wyzyskują. A z drugiej strony jest brak umiejętności zaangażowania ludzi w Kontekst biznesowy, w strategię i wtedy ludzie przychodzą do roboty. Jedni trzymają kciuki, żeby się wszystko udało i są drive’owani przez budżet, a drudzy po prostu przychodzą. Dobra wiadomość jest taka, że to się da zmienić i cudowna technologia nie jest remedium na to. Remedium na to jest wrócenie do podstaw, do prostych rzeczy, ale konsekwencja w działaniu, a nie, że ja raz zrobię misję, wizję i to leży. My akurat na przełomie roku zakwestionowaliśmy – co jakiś czas to robimy, moją ambicją jest, żeby to robić co roku, ale ze trzy lata tego nie robiliśmy, jesteśmy tylko ludźmi – naszą misję, wizję. I co ciekawe, myślałem, że ludzie się zgodzą ze mną w kontekście mojej wizji. Jestem takim człowiekiem, który dość mocno dominuje. Ale nie, była bardzo ciekawa dyskusja. Oczywiście pokłóciliśmy się. Uwielbiam tych ludzi, bo później są „misie”, przytulanki i radość, ale sporo kłótni było. To znaczy, że tym ludziom zależy i to jest fajne. Ale chodzi o to, żeby być na serio z tym, co ja sobie wcześniej powiedziałem. Lepiej robić mniej, ale robić. Generalnie odwołam się jeszcze trochę przy tym nostalgicznym odcinku z początku roku do Collinsa. On mówi, że po prostu konsekwencja w działaniu, kultura dyscypliny, paranoiczna produktywność, czyli non stop sprawdzasz, gdzie możesz jeszcze marnotrawstwo usunąć, non stop jesteś konsekwentny w działaniu, trzymasz się swoich ram. Wyobraźcie sobie, że w Waszych procesach można o 20% zwiększyć efektywność. Macie na przykład 1000 osób w firmie, rośniecie i zwiększycie efektywność o 20%, to znaczy, że możecie obsłużyć więcej zamówień, mieć 20% więcej przychodu przy takich samych zasobach. Normalnie musielibyście zatrudnić 1200 osób, musielibyście „dotrudnić” 200 osób. I to jest taki wspólny cel. Właśnie Collins mówi o tym, że konsekwencja w działaniu, wręcz obsesyjna koncentracja na swojej przewadze konkurencyjnej, na tej koncepcji jeża, na koncentracji, gdzie ważne, na kulturze dyscypliny i na paranoicznej produktywności, gdzie ja non stop jestem skoncentrowany na eliminacji marnotrawstwa – ja to tak rozumiem. Wracając do tego domku, żeby nie przedłużać, Kontekst biznesowy, Kierunek, Konsensus, Leadership i wtedy możemy wejść i zamieszkać. Wtedy zbudowaliśmy takie środowisko pracy, w którym liderzy i pracownicy pracują razem w dobrej relacji oraz podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem. Praca równa się praca plus doskonalenie. Ale dzisiaj nie będę opowiadał o Strategii Lean. Nadanie sensu istnienia i zbudowanie poczucia przynależności, to są dwa pierwsze kroki, czyli dla mnie to jest dach i sufit, bez których możecie jedynie stosować manipulację w biznesie, bo ludzie, jak nie mają poczucia przynależności do czegoś, to po prostu pracują tak, jak im zapłacicie albo jak ich postraszycie. To jest manipulacja, wykorzystywanie chciwości i lęku do tego, żeby ludzie chcieli coś robić. Ale dobra wiadomość jest taka, bo w nowy rok trzeba wejść z optymizmem, że to można zmienić, że pochylenie się nad tym Why i doprowadzenie do sytuacji, że ludzie to rozumieją, to można zmienić. Użyłem takiego sformułowania: „do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić”. Wybitnych menedżerów charakteryzuje to, że nie skupiają się na zadaniach. Ja wiem, że to jest dość skomplikowane, ja się uczyłem warunków docelowych ponad pięć lat. Warunek docelowy nie odpowiada na pytanie: „Co chcę zrobić?”, „Co chcę wdrożyć?”, tylko „Do jakiej sytuacji chcę doprowadzić?”. W przypadku nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależności – 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera Kontekst biznesowy. Wyobraźcie to sobie. Wydaje mi się, że to ma sens, że macie na przykład 15 menedżerów w organizacji, kluczowych menedżerów – ja odróżniam nomenklaturowo menedżerów od kierowników, liderów – i doprowadziliście do takiej sytuacji, że 100% z nich wierzy, rozumie i wspiera Kontekst biznesowy, a nie że go później kontestuje, a nie że kwestionuje do ludzi. Drugi warunek docelowy to minimum 80% pracowników zdecydowało, w jaki sposób chciałoby pracować. Wielokrotnie mówiłem, że przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba, i wolności, gdzie trzeba. Czyli w skrócie rzecz biorąc, mówicie do swoich pracowników: „To jest nasza misja, wizja, strategia, od tego nie ma odwrotu. A teraz chcielibyśmy Was zapytać, na jakich wartościach, zachowaniach powinniśmy współdziałać na co dzień, żeby to wspierać”. Ramy to jest misja, wizja, strategia, wolność to jest to, że ludzie mieli prawo wypowiedzieć się na temat tego, w jaki sposób organizacja powinna współdziałać. I ostatnia rzecz, warunek docelowy do sensu istnienia, poczucia przynależności to 100% pracowników rozumie misję, wizję i cele strategiczne oraz wartości firmy, czyli do jakiej sytuacji chcę doprowadzić. Oczywiście to jest prawdziwa północ, stan idealny, do niej zmierzamy. To odróżnia te organizacje, które są wyraziste, które mogą wiedzieć, z kim chcą pracować, jakich menedżerów chcą mieć u siebie, ponieważ mają odrobione zaległości w kontekście fundamentalnych rzeczy, takich jak misja, wizja, strategia. Nie wierzycie? Zróbcie sobie luźne zapytanie wśród członków zarządu, współwłaścicieli i tak dalej, jaka jest misja organizacji. Postarajcie się na jakimś spotkaniu napisać to na kartce papieru, to zobaczycie, co się wydarzy. Ta misja powinna być prosta, ta wizja powinna być prosta. Mówiłem o tym, że to jest proces, który odwraca tę piramidę przywództwa. Nie że zarząd dowozi budżet, menedżerowie delegują zadania, a pracownicy mają relację transakcyjną, chcą zrobić swoje i wyjść, tylko obracacie ją o 180 stopni i na samej górze są pracownicy. Zarząd nadaje sens istnienia, buduje kontekst. Tak jak w Netflixie: wszystko, co robisz, zrób tak, żeby było dobrze dla Netflixa – to jest Kontekst biznesowy. Dla mnie kontekst biznesowy to jest właśnie: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy?”, „Jaki jest nasz plan gry, plan na wygrywanie?” i „Jak to zmierzymy?”. To jest kontekst. Wtedy menedżerowie na każdym szczeblu organizacji, menedżerowie, kierownicy, liderzy, odpowiadają za to, żeby podłączyć ludzi do tego kontekstu. Na tym polega świadome przywództwo, że ich rolą jest zadbanie o to, żeby ludzie szli w kierunku, w którym zarząd, właściciel sobie wyznaczył. Wtedy masz minimum 80% głów do tego, żeby myśleć, jak wygrywać z konkurencją, a nie tylko trzy. I broń Boże nie chodzi mi o żaden turkus, chodzi mi o hierarchiczną organizację, w której są zespoły, w której są silosy, w której jest normalne, że wzajemnie te departamenty na siebie gadają. Ale chodzi o to, że wiemy, że mogą na siebie liczyć. Ja jestem praktykiem. Chodzi o to, że mają wspólne cele, chodzi o to, że lider rozumie, że jego rolą nie jest trzymanie kciuków, tylko zbudowanie poczucia przynależności poprzez wytłumaczenie ludziom, czym jest ta misja, czym jest ta wizja, czym jest ta strategia i umiejętnie ich podłączenie do tego. Spowodowanie, że oni rozumieją, jak ich cele wspierają cele firmy. To jest kolejne pytanie, które możecie zadać w organizacji dowolnemu pracownikowi. Podchodzisz do pracownika, bez konfrontowania się oczywiście – ja wiem, że często o tym mówię, ale ludzie tak bardzo denerwują się przed zadaniem tego pytania, że wystrzelą: „No a Ty, to jakie masz cele?”. Ale to nie o to chodzi. Chodzi o to, że podchodzisz do pracownika, rozmawiasz z nim i powiesz mu tak – zwróćcie uwagę na to pytanie, to jest tak zwane pytanie szach-mat: „Mam takie pytanie do Ciebie, powiedz mi, jak Twoje cele wspierają cele firmy?”. Zamknijcie oczy i wyobraźcie sobie odpowiedź, a najlepiej idźcie i to zróbcie. Wybierzcie sobie dwóch–trzech pracowników, nawet kierowników, nawet liderów, nawet menedżerów i zadajcie im takie pytanie: „Jak Twoje cele wspierają cele tej firmy?”. Żeby odpowiedzieć na to pytanie, muszę znać nie tylko swoje cele, ale muszę też znać cele firmy. Ludzie najczęściej mówią: „Normalnie”. Ludzie najczęściej mówią: „Wiesz, ja robię swoje, żeby klienci byli zadowoleni”. Ja mówię: „Pokaż mi logikę. Dlaczego Twoim celem jest terminowość?” albo „Dlaczego Twoim celem jest robić dobrze za pierwszym razem?”, albo „Dlaczego Twoim celem jest pozyskiwanie nowych klientów? Pokaż mi logikę do celów strategicznych”, albo „Dlaczego Waszym celem jest OTIF, ten on–time in–full?”, albo „Dlaczego Waszym celem jest wysoki NPS klienta? Pokaż mi logikę do celów strategicznych”. To potrafi niewiele osób. To, co wyróżnia wybitnych CEO-sów, wybitnych menedżerów to to, że oni potrafią podłączyć ludzi do tej strategii firmy. Wiecie jak wygląda piramida: na dole ma podstawę, na górze ma czubek jak choinka, którą zaraz będziemy składać. W tej podstawie na ogół są pracownicy, w środku są menedżerowie, a na górze jest zarząd. I zarząd nakazowo mówi: „Mam budżet, wszyscy teraz dostaniecie premie, jak dowieziecie, a jak nie dowieziecie, dostaniecie layout do kadr”, szczególnie do menedżerów – budżet trzeba dowozić. Można dowozić budżet, można podłączyć ludzi do strategii. Tę piramidę sobie odwróćcie, postawcie ją na czubku, właśnie o to chodzi, że w biznesie jedną z podstawowych rzeczy jest kwestionowanie. Nie musicie pracować jak inni. Tam po prostu na dole, na tym czubku, dalej jest zarząd odwrócony i tam jest: oni budują kontekst, nadają sens istnienia. W środku dalej są menedżerowie, którzy nie mówią ludziom, jak mają pracować, tylko dbają o to, żeby ludzie rozumieli kontekst, rozumieli swoją rolę w tym kontekście i przychodzili do pracy, a nie do „tyry”, czy nie roboty. W ten sposób stworzymy warunki do tego, naprawdę – ja wiem jak to brzmi. Ostatnio gość na warsztacie (ostatnio – to było z siedem lat temu, tak mówię „ostatnio”) powiedział mi: „To jest taki Amway, taka sekta trochę”. Mieliśmy taką ciekawą dyskusję, to było w banku. Natomiast po jakimś czasie on dostał pewne zadanie, już skracając tę opowieść, prezentuje jego wyniki, a jego ludzie mówią: „Amway, szef ryzyka”. Właśnie o to chodzi, że nie ma nic złego w tym, żeby ludzie czerpali satysfakcję z pracy. Zarząd nadaje sens istnienia, menedżerowie budują poczucie przynależności do tego sensu istnienia – tak rozumiem przywództwo, czyli podłączają ludzi do strategii firmy, a ludzie przychodzą, nie odmierzają minut, żeby wyjść. Przychodzą, bo się dobrze czują w miejscu, do którego przyszli, bo się czują potrzebni, bo rozumieją swoją rolę, bo rozumieją, jak ich cele wspierają cele firmy, rozumieją, że są ważni, dostali wpływ, dostali odpowiedzialność, są uprawomocnieni do tego, żeby podejmować decyzje na temat tego, jak wygląda proces. Przychodzą, bo im zależy. Oczywiście też z punktu widzenia hipoteki, zobowiązań i tak dalej, ale przychodzą, nie mogą się doczekać, dlatego że widzą, że w tej pracy jest coś fajnego, jest ktoś, nie tylko praca–presja–depresja, ale mogę być wspólnie ze swoim zespołem, czuję się bezpiecznie, rozumiem, czego oczekuje ode mnie firma, rozumiem jej strategię, rozumiem swoją rolę, podjąłem decyzję, że chcę w tym wszystkim być. A jeszcze do tego mam szefa, który pozwala mi popełniać błędy i nie traktuje tego jako złą kartę, tylko po prostu jako realną i normalną rzecz do rozwoju. Bardzo często jak mówię o błędach to menedżerowie zadają mi takie pytanie: „Czy chcesz akceptować to, że ludzie nie dowożą wyników?”. Ja mówię: „Nie, chcę akceptować to, że kiedy ludzie starają się, by dowieźć wynik, od czasu do czasu popełnią błąd”. Po prostu im się nie uda, ale nie zrobią tego z niedbalstwa, tylko zrobią to, dlatego że spróbowali czegoś nowego, spróbowali czegoś innego. Dwa kroki do przodu, jeden do tyłu. Stworzenie bezpiecznego środowiska pracy, w którym ludzie wiedzą, że mogą zaryzykować, zaryzykować, ale w ramach. Wszystko dzieje się w ramach, wiedzą, że mogą podjąć decyzję – o to chodzi. To jest taki krąg, o którym też Simon Sinek mówi, że w środku są ci ludzie, którzy podjęli decyzję, żeby tu być i niebezpieczeństwo jest na zewnątrz, a nie w środku. Po prostu mamy grupę ludzi, która się wspiera w kontekście realizacji kontekstu biznesowego. I nie jest to masło maślane, specjalnie to powiedziałem: w kontekście realizacji kontekstu biznesowego. Takie firmy są dla mnie przyszłością, takie firmy, które w tym całym turbulentnym zamieszaniu, smutnym świecie naokoło, gdzie zła informacja goni złą informację w podziałach dyskryminacji, trzymają się razem. Ale żeby trzymać się razem, trzeba wiedzieć, co nas nakręca, co powoduje, że my w ogóle przychodzimy do pracy. Mój przyjaciel, Bartek Długokęcki ostatnio powiedział, że misja to jest odpowiedź na pytanie: „Co ja chcę robić życiowo?”. Ja jako menedżer, ja jako pracownik. I on fajnie to tłumaczy, że: „Dlaczego zdecydowałem się poświęcić kawał swojego życia tej firmie, tej konkretnej?”. „Dlaczego zdecydowałem się” to jest to Why: „Dlaczego robię to, co robię?”, „Dlaczego zdecydowałem się akurat przychodzić tutaj?”. Ja mam tyle samo czasu dla tej firmy czy dla innej, ale akurat przychodzę tutaj i nie przez zasiedzenie, tylko dlatego, że to mnie po prostu kręci, że tutaj chcę być. Mam nadzieję, że dla Was to też ma sens. W każdym razie chodzi o to, żeby zrobić Why, How i Z kim. Chodzi o to, żeby nadać sens istnienia, najpierw podłączyć do niego menedżerów. Wszyscy menedżerowie znają, rozumieją, identyfikują się. Wiem, że ja powtarzam Wam kilka razy to. Wiem, że część może powiedzieć: „O Jezu, ten znowu swoje”, ale chodzi o to, że to jest tak ważny temat, że najwyżej odłączycie się od tego podcastu. Ale sens istnienia, poczucie przynależności i selekcja to są trzy najważniejsze rzeczy, które robi się w organizacji, odrabiając zaległości. Wszyscy menedżerowie znają, rozumieją, identyfikują się z „dlaczego” organizacji. Pracownicy współdecydują o tym, jak powinniśmy współpracować na co dzień, po prostu, mówiąc wprost, mieli swój udział w dodefiniowaniu wartości, zachowań, postaw. I upewniliśmy się, że ludzie rozumieją, jakie są zasady gry – mówię o tej misji, wizji, strategii, wartościach, zachowaniach, o tych fundamentach. Daliśmy wszystkim carte blanche, ale jak ktoś nie pasuje, jak ktoś łamie reguły to go po prostu usuwamy z organizacji, mówiąc wprost i brutalnie. Plus nie zatrudniamy ludzi, którzy do nas nie pasują. Postaram się Wam pokrótce wytłumaczyć, jak nadaje się sens istnienia i buduje się poczucie przynależności w procesie. Proces to są takie następujące po sobie etapy, które w sposób uporządkowany doprowadzają do wyprodukowania jakiegoś produktu lub usługi. W tym przypadku proces jest oparty na warunkach docelowych. Chodzi o to, żeby doprowadzić do pewnej sytuacji, jak nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności. Bardzo często zgłaszają się do nas takie osoby, jak na przykład ostatnio, że jest właściciel firmy, ma dwóch współwłaścicieli i on potrzebuje u nich zbudować potrzebę. To jest pierwszy krok budowania procesu nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności – zbuduj potrzebę. Dla mnie nie ma lepszego sposobu, jak zadanie kilku pytań menedżerom, członkom zarządu, które powodują, że oni podejmą decyzję, czy chcą się tym zajmować czy nie. Jeśli nie, to nie, to nic na siłę. Pierwszy krok to jest zbudowanie potrzeby. Drugi to jest zrobienie jednego, dwóch, trzech, czterech, czasami pięciu warsztatów refleksji strategicznej. Refleksja strategiczna oznacza, że Ty siadasz i zaczynasz przeprowadzać refleksję odnośnie tego, dlaczego robicie to, co robicie, do czego dążycie, jaka jest Wasza strategia, jak ją zmierzycie. Trzeci punkt jest super mega pod prąd, że tak się wyrażę. Czyli po zbudowaniu potrzeby i przeprowadzeniu warsztatów refleksji strategicznej, gdzie doprowadziliśmy do tego, że członkowie zarządu mają jedno rozumienie i naprawdę wszyscy identyfikują się z tą misją, wizją, celami strategicznymi i strategią, nie biegniemy do pracowników w ułańskiej szarży na białym koniu, czy jak ostatnio w młodzieżowym slangu: jak dzik w żołędzie, ale idziemy do ludzi i zadajemy im pytanie: „Co Wy na to?”. Czyli nie pokazujemy im ostatecznej misji, wizji, strategii i celów, tylko prototyp. Mówimy: „To jest nasz pomysł na firmę. Co Wy na to? Na ile się z tym identyfikujecie?”. Mnie jest blisko do tego, bo ja właśnie uruchomiłem ten proces u nas i do końca Q1 chciałbym mieć zreflektowaną misję, wizję, strategię oraz wartości, zachowania i przy okazji zmierzymy sobie NPS pracowników, jaki mamy w firmie. Podzielę się z Wami wynikami, jak będą. Natomiast chodzi o to, żeby ludzie w zarządzie, członkowie zarządu, menedżerowie, tak samo chcieli to zrobić lub nie chcieli. Następnie przeprowadzamy refleksję strategiczną, gdzie jest trochę kłótni, gdzie jest trochę dywagacji, gdzie w umiejętny sposób moderujemy te warsztaty. U mnie potrafi robić to pięć osób, to nie jest takie proste, trzeba nabrać doświadczenia. I wychodzimy z jakimś pomysłem na: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?” – to jest drugi krok, to jest refleksja strategiczna. Warsztaty lub kilka sesji warsztatowych, najczęściej to są trzy-cztery. Następnie idziemy do pracowników i mówimy: „To jest nasz pomysł na firmę. Na ile się z nim identyfikujecie w skali NPS–owej?” i drugie pytanie, jakie zadajemy, to jest: „Na jakich wartościach, zachowaniach, postawach, zasadach powinniśmy oprzeć codzienną współpracę, by to wspierać i by ta firma była fajnym miejscem pracy. I to jest ten punkt, w którym budujemy poczucie przynależności. Ludzie są w ciężkim szoku, naprawdę. Ostatnio w dużej firmie ubezpieczeniowej 850 ankiet dostaliśmy w tydzień, czyli ludzie chcą. Podaliśmy im bardzo prostą misję, zapytaliśmy się: „Na ile się z tym identyfikujecie?” – NPS był 97, bo misja brzmiała: „Wierzymy, że ubezpieczenia powinny być proste”. Ludzie dali feedback na temat wartości, później zostały zrobione focus grupy, zostały wybrane ostateczne wartości przez pracowników. I to jest czwarty punkt – ostateczne wypracowanie wartości i zachowań. Czyli wracamy do tego gremium strategicznego w czwartym punkcie i mówimy: „To Wam powiedzieli ludzie o tej misji, wizji i celach strategicznych”. Jeśli NPS jest wysoki to robimy ostateczną wersję, możliwe że jest mała modyfikacja. Jeśli nie jest wysoki, to co? To jeszcze raz i ludzie się tego boją, bo ludzie chcą mieć zrobione zadanie, a nie doprowadzenie do pewnej sytuacji. Chcemy doprowadzić do trzech sytuacji. Po pierwsze 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy, misję, wizję, cele, strategię. Po drugie minimum 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, na jakich wartościach, zachowaniach chciałoby ze sobą współdziałać. I po trzecie 100% pracowników rozumie misję, wizję i cele strategiczne. Dlatego pierwszy krok to zbudowanie potrzeby. Najczęściej są to po prostu rozmowy indywidualne, ja to robię na lunchu, na spotkaniu, przy kawie z menedżerami i zadanie im kilka pytań. Jak chcecie, to zaraz te pytania zacytuję. I co teraz macie powiedzieć? Chcecie czy nie chcecie. Ja je przeczytam, a wy zdecydujecie, czy odsłuchacie, będzie można zatkać uszy ewentualnie. Czyli pierwszy krok – zbudowanie potrzeby. Drugi krok – refleksja strategiczna, czyli ja biorę gremium strategiczne i poddaję refleksji: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy”, „Jak to zmierzymy?”. Często na tych etapach dochodzi do takiej konkluzji, że firma naprawdę nie ma strategii albo że to, co ma, jest zlepkiem kilku strategii, kilku pomysłów, że nie ma tam logiki, że nie ma scope’u, że nie ma głównej przewagi konkurencyjnej lub przewag konkurencyjnych, że nie ma longterm goal, że to w ogóle nie trzyma się kupy, ale zostało zrobione kiedyś. W trzecim kroku (on jest bardzo pod prąd) nie komunikuję tej misji, wizji, celów strategicznych, tylko idę do ludzi i pytam się, co oni na to. Pytam się, na jakich wartościach powinniśmy oprzeć codzienną współpracę, by wspierać tę propozycję misji, wizji i celów strategicznych, by w tej firmie było fajnie. To jest prosta ankieta, trzy pytania: obszar, na którym pracujesz; na ile identyfikujesz się z propozycją misji, wizji i celów; podaj trzy propozycje wartości, zachowań, przekonań, zasad (w zależności gdzie, do produkcji, do blue collarsów, bez dyskryminacji oczywiście, nie pytam o wartości, tylko pytam o zasady współpracy, bo ludzie bardzo często nie rozumieją słowa „wartość”) albo zadaję pytania o wartości, zachowania, zasady współpracy. W czwartym punkcie wracam do tego gremium strategicznego lub robię focus grupy, lub robię obie rzeczy i wypracowuję ostateczne wartości oraz zachowania, jeśli oczywiście wysoki był NPS do misji, wizji. Wyobrażacie sobie, że misję, wizję badam NPS-em? I robię ostateczną wersję, to jest najczęściej taki plakat, w którym jest misja, wizja, cele strategiczne i wartości. I te wartości, pamiętajcie, że są od ludzi. Zbieram podpisy, normalnie, literalnie podpisują się pod tym członkowie zarządu, menedżerowie, dlatego żeby później im nie było głupio. Mam takie powiedzenie – nie gniewajcie się, ale nie chcę tutaj nikogo dyskryminować – że: „Kobiety są honorowe z założenia, a facet, jak się podpisze”. Zbieram te podpisy, normalnie. W mojej książce wielokrotnie, jak oglądaliście jakieś materiały, można zobaczyć, że tam są podpisy, najczęściej wyblurowane (RODO), ale tam są podpisy na jednej kartce papieru. O to chodzi w komunikacji, że to jest One Pager. Mam całą esencję tej organizacji. Misja: „Dlaczego robimy to, co robimy?”. Wizja: „Do czego dążymy?”. Cele strategiczne: raz, dwa, trzy, cztery, czyli wzrost, produktywność, zdolność do adaptacji, zaangażowanie. Wartości: najczęściej rzeczowniki lub zdania. Jeśli są rzeczowniki, powinny być dopowiedziane przez zachowania, żeby je odpowiednio interpretować. Choć ostatnio miałem taki warsztat z klientem, który uznał, że ich wartości są tak proste, że nie trzeba ich dodefiniowywać. I właśnie w tej prostocie tkwi siła. Piąty punkt – komunikacja w organizacji. I uwaga, od razu Was ostrzegę tutaj, komunikacja nie jest taka prosta, ponieważ musi trwać minimum 12 miesięcy. Wiecie dlaczego? Bo większość ludzi popełnia następujący błąd w próbowaniu komunikacji strategii czy też misji, czy wizji. Czyli pracuje nad tym na przykład pół roku i stara się zakomunikować to w siedem minut. W życiu to nie zadziała. Jeśli chcesz, żeby ludzie rozumieli i żyli komunikatem, musisz go przekazać minimum 50 razy. Tylko nie bierzcie tego bezpośrednio i wprost, że 50 razy będziesz powtarzał to samo, tak ja dzisiaj mówię o tym, tylko chodzi o to, że używasz różnych kanałów komunikacyjnych, różnych podkładek, wyświetlaczy, kart do biura, notatników, koszulek, kubków, stopek mailowych i tak dalej. To są tylko techniczne rzeczy, to naprawdę jest absolutnie wsparcie, tak jak benefity w pracy. Oprócz tych fundamentalnych rzeczy są benefity, to jest dodatek, że my za pomocą zarządzania wizualnego powodujemy, że ludzie rozumieją tę misję, wizję, bo po prostu ją non stop widzą. Natomiast żeby firma tym żyła, to przywództwo na każdym szczeblu organizacji, to, jak robicie spotkanie z pracownikami, te Boardmeetingi, o których ja tak dużo mówię, te regularne spotkania, gdzie lider spotyka się ze swoim zespołem lub menedżerowie z liderami, czyli to jest taki Performance Management System w organizacji, to tam ma wisieć ta misja, wizja, żeby ludzie mogli się do niej odwołać. Refleksja co kwartał, powrót do tego, zadanie sobie pytania, na ile dzisiaj ludzie tym żyją. Raz do roku zakwestionowanie wszystkiego, jak już, to może być raz na dwa lata, bo nam się nie udaje co roku, ale teraz już nasz inwestor nas pilnuje, więc będziemy robić co roku, i ta kultura dyscypliny. My posprzątaliśmy trochę firmę, zrobiliśmy kulturę dyscypliny, skoncentrowaliśmy się na tym, co ważne, wykreśliliśmy z listy dużo rzeczy, które robiliśmy niepotrzebnie – i przychód razy dwa. A w tym roku mamy cele razy trzy. To nie chodzi o to, że jesteśmy chciwi, chodzi o to, że my nie zrobiliśmy prawie nic bardzo innowacyjnego. Chodzi o to, że poskładaliśmy firmę do kupy. Mamy strukturę, mamy jasne zasady, mamy systemy premiowe, mamy procesy, mamy portfolio procesów. Odpowiedzieliśmy sobie na takie pytanie: „Czy potrafimy na jednej kartce narysować o co chodzi w naszej firmie od strony procesów?” – to się nazywa portfolio procesów. I to jest wyzwanie. Spróbujcie na jednej kartce narysować swoją firmę. Wracając do meritum, proces nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, opiera się na pięciu etapach. Pierwszy – zbudowanie potrzeby, czyli po prostu w slangu doradczym, consultingowym mówi się „kolędowanie”. Chodzisz po głównych interesariuszach, po menedżerach i zadajesz im kilka pytań (zaraz powiem jakich). Dwa – refleksja strategiczna. Warsztat lub seria warsztatów z tym top managementem i odpowiedzenie sobie na te cztery ważne pytania: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy?”, „Jaki jest nasz na grę, główna przewaga konkurencyjna, koncepcja jeża?” i „Jak to zmierzymy?”. W trzecim punkcie – feedback od pracowników. I to jest naprawdę najbardziej kontrowersyjna rzecz, bo ja nie komunikuję tej misji, wizji, tylko pytam ludzi o ich zdanie i od nich zbieram propozycje wartości. W ten sposób budujemy poczucie przynależności. Czwarty punkt – ostateczne wypracowanie wartości oraz zachowań na podstawie tego, co zasugerowali pracownicy. I piąty punkt – komunikacja w organizacji, która od dzisiaj będzie trwała minimum 12 miesięcy. Wyobrażacie sobie? Minimum 12 miesięcy komunikuję misję, wizję i cele strategiczne, dlatego że większość ludzi w komunikacji rozumie one–offy, czyli: „Powiedziałem – na pewno wiedzą”. Nie, nie, nie, ta komunikacja jest podzielona na pewne etapy. Zbudowanie potrzeby – pierwszy krok. W budowaniu potrzeby celem jest zbudowanie potrzeby przeprowadzenia refleksji strategicznej w organizacji. Czyli zobaczcie, w tym całym tempie chodzi o to, żeby Wasi współmenedżerowie, Wasi wspólnicy, członkowie zarządu, mieli potrzebę powiedzieć: „Dobra, chcemy to zrobić” albo powiedzieli: „Nie, to jest bzdura, nie chcę tego robić” – to też jest okej. W większości przypadków, kiedy my pracujemy i zadajemy te pytania, to ci ludzie nie mogą się tego doczekać. My to robimy w taki sposób, że najpierw weryfikujemy świadomość misji, wizji. Następnie przeprowadzamy indywidualne wywiady, analizujemy te wywiady, wysyłamy to tym ludziom, z którymi rozmawialiśmy, prezentujemy wyniki i pytamy się, czy chcą coś z tym zrobić. Tam zadajemy takie osiem pytań. Wielka tajemnica naszej firmy, więc nie wiem, czy Wam przeczytam, zwłaszcza że jest ich siedem. Nie wiem, dlaczego zobaczyłem tutaj osiem, mam takie materiały pomocnicze. Ale dobra. Pierwsze pytanie: „Jakie są obecne wyzwania biznesowe, przed którymi stoi nasza organizacja?”. Tak na marginesie, abstrahując już od tego, jak bardzo wierzycie w to, co ja mówię, czy ta misja, wizja i cele są potrzebne organizacji, ale pierwsze pytanie: „Jakie są obecne wyzwania biznesowe?” to jest pytanie, które można zadać zawsze. Drugie: „Jakie problemy, ograniczenia, uniemożliwiają realizację tych wyzwań?”. Trzecie pytanie, które ja zadaję: „Co według ciebie ma największy wpływ na zaangażowanie i satysfakcję pracowników?”. Czwarte: „W skali od 0 do 10 oceń, na ile ważna jest dla Ciebie identyfikacja pracowników z misją, wizją organizacji?”. Wiecie, co odpowiadają tutaj menedżerowie? Oni dają same dychy. A po co zadajemy to pytanie? Wiadomo. Piąte: „Jaki procent menedżerów rozumie według ciebie misję, wizję oraz cele strategiczne firmy dzisiaj?”. Szóste: „Jaki procent pracowników potrafi połączyć swoje cele z celami firmy?” – pamiętacie? Wcześniej było. I siódme: „Wyobraź sobie, że ludzie identyfikują się z misją, wizją. Jaki miałoby to wpływ na organizację?”. Więc zadaję takie siedem pytań: „Jakie wyzwania?”, „Jakie problemy?”, „Co według ciebie ma największy wpływ na zaangażowanie i satysfakcję?”, „W skali od 0 do 10 oceń, na ile ważna jest dla ciebie identyfikacja ludzi z misją, wizją?”, „Jaki procent menedżerów rozumie misję, wizję oraz cele strategiczne firmy?”, „Jaki procent pracowników potrafi połączyć swoje cele z celami firmy?”, „Wyobraź sobie, że ludzie identyfikują się z misją, wizją, celami tej organizacji. Jaki miałoby to wpływ na firmę?”. I zadawanie tych pytań jest po to, żeby wiedzieć, co ci ludzi mają w głowie. Bo ludzie nie mają nic przeciwko pochyleniu się nad misją, wizją, nie mają po prostu czasu. Gonią w tej pozycji na rekina, już Wam mówiłem wcześniej. Drugi krok to jest refleksja strategiczna. To jest nic innego jak wypracowanie pewnego prototypu misji, wizji i celów strategicznych. Ja to robię tak, że powołuję to gremium strategiczne po tych wywiadach. Siadam z nimi, robię warsztat refleksji strategicznej jeden, warsztat refleksji strategicznej dwa, warsztat refleksji strategicznej trzy i doprowadzam do sytuacji, w której 100% z nich mówi: „To jest ten prototyp, chcemy iść z tym do ludzi”. Okej, to jest drugi krok. Przykład takiego prototypu – jest misja: „Wierzymy, że dobra robota sama się obroni”. Wizja: „Wybierają nas, bo robimy tak, jak trzeba”. Cele strategiczne, to jest wzrost projektów, zadowolenie pracowników (przepraszam, to są kierunki strategiczne oczywiście) oraz wzrost obrotu. Robię prototyp i z tym prototypem idę do pracowników i robię z nimi feedback. To jest weryfikacja poziomu identyfikacji pracowników z misją, wizją, celami oraz zaangażowanie pracowników we współdefiniowanie – teraz jest takie nowe słowo polskie: co-creating, czyli ko-kreowanie, takie nowe słowo widziałem – zaangażowanie pracowników do zdefieniowania wartości oraz zachowań. Czyli robię taki Town Hall Meeting, robię spotkanie ze wszystkimi pracownikami, zaraz na tym spotkaniu proszę ich o wypełnienie ankiety, wszystko jest anonimowe: albo na zewnętrznych linkach, albo papierowa ankieta, na których zadajemy trzy pytania: „Wskaż obszar, z którego jesteś”. Pamiętajcie, że obszar to jest minimum 10 osób, żeby zachować anonimowość. Dwa, pytam ich: „Na rysunku poniżej widzisz propozycję misji, wizji, celów. Na ile się z tym identyfikujesz?”. I trzy: „Podaj, na jakich zasadach współpracy, wartościach, zachowaniach, powinniśmy oprzeć naszą współpracę, by wspierać misję, wizję i by w tej firmie było fajnie. Podaj maks. trzy”. Podsumowuję te ankiety i wracam do zarządu. Ostatnio w firmie u jednego z naszych klientów NPS do misji, wizji był 65, czyli 5% krytyków, 70% promotorów, 25% neutralnych i podali po prostu pewne wartości i zachowania. Następnie wracam do tego gremium strategicznego, to jest punkt czwarty, i najczęściej zapraszam jeszcze przedstawicieli pracowników, liderów na ten warsztat i robię warsztat refleksji strategicznej kolejny, w którym pokazuję feedback od ludzi, opracowujemy ostateczne brzmienie misji, wizji, celów strategicznych i dopisujemy do nich wartości, jeśli trzeba, to zachowania. Podpisujemy plakat przez uczestników warsztatu, łączymy to razem ze sobą i przechodzimy do punktu piątego. Zobaczcie, zbudowaliśmy potrzebę poprzez zadanie tych siedmiu pytań. Zrobiliśmy warsztat refleksji strategicznej jeden, dwa, trzy, ile trzeba, żeby doprowadzić do sytuacji, że ci ludzie mówią: „Dobra, to jest okej, idziemy sprawdzić u ludzi”. Trzy – robimy Town Hall Meeting, spotykamy się z pracownikami, tłumaczymy im to i zbieramy od nich feedback, co oni na to, na ile się z tym identyfikują i jak by chcieli pracować na co dzień, żeby to wspierać. Cztery – wypracowujemy ostateczne wartości, zachowania, podpisujemy, produkujemy taki plakat (wiem, dziecinada, ale tak to wygląda). Pięć – robimy komunikację w organizacji. Celem jest zrozumienie przez pracowników misji, wizji, celów, wartości oraz zachowań, ostateczne nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności. Mamy takie cztery punkty do komunikacji: komunikacja bezpośrednia, gdzie robimy mapę interesariuszy oraz storyboard, czyli chodzi o to, żeby opowiadać historie, jak chcemy opowiedzieć o tej misji, wizji, celach strategicznych. Opowiedzieć historie, ale nie zmyślone, tylko prawdziwe, jak nad tym pracowaliśmy, dlaczego to jest takie ważne. Opowiedzieć o tym: „Pamiętacie, tutaj pytaliśmy Was o zdanie, takie podaliście rzeczy, takie wybraliśmy”, żeby ludzie widzieli, że tam był na to pomysł i że nie wzięło się to z kapelusza. Dwa – zaprojektowanie narzędzi i kanałów komunikacji. Ja to nazywam emocjonalnymi i merytorycznymi. Trzy – wpisanie misji, wizji, celów strategicznych, wartości w codzienną pracę, zwłaszcza menedżerską, liderską. I cztery – weryfikacja warunków docelowych po jakimś czasie, czy mamy nadany ten sens istnienia, czy mamy poczucie przynależności. Na przykład zadajemy takie pytanie mniej więcej po pół roku: „Czy uważacie, że firma przestrzega tych wartości, czy ludzie się z nimi identyfikują, czy ta misja nie jest martwa i tak dalej. W komunikacji kluczem jest zrobienie mapy interesariuszy, co chcemy osiągnąć, jakie jest ryzyko i zrobienie standardu komunikacji, żeby ludzie z managementu mieli taki zwany storyboard. To nie chodzi o to, że mamy im włożyć słowa w usta, tylko chodzi o to, żeby oni wiedzieli, jaki jest flow, jak to powstało, żeby nikt nie musiał się domyślać. Mamy pięć podstawowych kroków, jeśli chodzi o nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności. Co może być ważniejsze w organizacji, jak nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności? To zbudowanie potrzeby, refleksja strategiczna, feedback od pracowników, wypracowanie wartości i zachowań oraz komunikacja w organizacji, która, pamiętajcie, trwa minimum 12 miesięcy lub, jak już Wam się bardzo nie chce, to minimum tyle, ile nad tym pracowaliście. Podsumowując, powiem Wam, dlaczego to się nie udaje – znaczy to się udaje – ale dlaczego komunikacja misji, wizji czy tej strategii w organizacji się nie udaje. Dlatego że, nie wiedzieć czemu, menedżerowie są przekonani, że po jednym wystąpieniu ludzie wiedzą, o co chodzi i chcą już z tym działać. Tymczasem wyobraźcie sobie, że na jednej kartce papieru, najlepiej narysowanej, bo wtedy ludzie wiedzą, że daliście i czas, i energię, mamy misję, mamy wizję, mamy trzy-cztery cele strategiczne, mamy wartości, mamy jasną perspektywę czasową, do kiedy chcemy osiągnąć te cele strategiczne i jak to obowiązuje – i jest to po prostu fundament działania tej organizacji. To musi mieć ogromny wpływ na to, jak ci ludzie będą czuli się w firmie. Przy czym istnieje tam skutek uboczny, a mianowicie może się zdarzyć, że bardzo mocno egoistyczni czy egocentryczni ludzie po prostu będą się zwalniać, ale to też jest dla organizacji dobre. Na koniec, podam Wam kilka przykładów misji, żebyście wiedzieli, że misja to nie jest manifest. „Wierzymy, że dobra robota zawsze się obroni”. Jestem fanem tego, że misja jest z serca, jest z przekonania: „wierzymy”. „Istniejemy po to, żeby firmy były świetne i ludzie szczęśliwi” – to jest nasza w Leanpassion. „Istniejemy, by łączyć” – firma El-Cab która robi wiązki elektryczne. To jest tak pięknie ambiwalentne. „Wierzymy, że ubezpieczenia powinny być proste”. „Wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie”. „Budowanie autobusów to nasza pasja” – też takie są misje. „Jesteśmy po to, by wspierać”. Jedno zdanie. „Pomagamy, bo nam zależy” – to jest spółka z branży ochrony zdrowia. „Pomagamy, bo nam zależy”. Nie zawsze to ma taki charakter: „istniejemy” lub „wierzymy”, ale chodzi o to, że to jest aspekt emocjonalny. Chodzi o to, że to wyróżnia organizacje, które starają się budować nie tylko nić relacji transakcyjną, ale też nić relacji: „przychodzę, bo mi zależy”, „przychodzę, bo chcę być częścią”. Mówiłem, że na koniec, ale jeszcze przygotowałem taką małą niespodziankę, bo opowiem Wam, jakie są typowe warunki docelowe versus zadania oraz dam Wam praktyczne rady, jak będziecie chcieli podjąć się misji. Oczywiście namawiam do tego, żeby robić to z nami. Na jest taki przycisk „bezpłatna konsultacja”, więc jeśli macie takie wyzwanie, żeby spiąć organizację do kupy, za przeproszeniem, i nie chodzi tylko o misję, ale robimy teraz strategie, koncentrujemy firmy na tym, co ważne, chodzi o cały ten Kontekst biznesowy, żeby to zrobić w procesie, a nie żeby zrobić w taki sposób, że mam to po prostu, mam i lecę z tym, to zapraszam na bezpłatną konsultację – tam możemy się przekonać, czy akurat nasza firma jest dla Was. Pamiętacie pięć etapów nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności. Zabudowanie potrzeby, refleksja strategiczna, feedback od pracowników, wartości i zachowania oraz komunikacja. Pamiętacie, że ja wielokrotnie mówię, że wybitny lider koncentruje się na tym, do jakiej sytuacji chce doprowadzić, a nie, co chce zrobić. Zbudowanie potrzeby – typowe zadanie: przeprowadzić wywiady z kluczowymi interesariuszami. Wiecie, jak będzie brzmiał warunek docelowy: minimum 50% menedżerów chce przeprowadzić refleksję strategiczną. Dwa, refleksja strategiczna – typowe zadanie: stworzyć misję, wizję. Warunek docelowy: 100% menedżerów zna rozumie i wspiera misję, wizję oraz cele. Trzy, feedback od pracowników – typowe zadanie: powiedzieć ludziom, jaki mamy pomysł na prototyp misji, wizji, celów. Warunek docelowy: minimum 80% pracowników określiło, na ile identyfikuje się z propozycją misji, wizji oraz celów strategicznych. Cztery, wartości i zachowania (i to jest też pod prąd) – typowe zadania: zdefiniować wartości i zachowania, najlepiej niech to zrobi dział HR. Warunek docelowy: minimum 80% pracowników wypowiedziało się, w jaki sposób chce wspierać misję, wizję i cele strategiczne, czyli po polsku: zdefiniowało wartości i zachowania albo dało propozycje. I ostatni, komunikacja. I teraz to jest jedna z najważniejszych rzeczy, żeby zrozumieć różnicę. Typowe zadanie: zakomunikować strategię. Warunek docelowy: 100% procent pracowników rozumie Kontekst biznesowy. Mam nadzieję, że rozumiecie, Moi Drodzy, różnicę. Ona jest ogromna. I na koniec tips and tricks. Robiąc misję, wizję nie chodzi nam o zdanie. Bardzo dużo firm popełnia taki błąd, że w swojej misji mówi, co robi. Szukajcie odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego istniejemy?”, „W co wierzymy?”, „Do czego dążymy?”. Może to dziwnie zabrzmi, ale poczujecie, kiedy zaskoczy. Ma być z serca. Na warsztacie poczujecie, kiedy zaskoczy. Jak najprościej, na przykład: „Istniejemy, by łączyć” lub „Chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie”. Unikajcie uzupełnienia misji, wizji o sposób działania, na przykład: „poprzez”, „dzięki”, czyli: „Jesteśmy partnerem pierwszego wyboru poprzez bardzo dobre produkty”. Nie, nie, nie, to już jest sposób działania, to już jest „Jak?”. Wartości mają być ściśle związane z misją, wizją. Dwie-trzy wartości DNA, jedna-dwie aspiracyjne. Cele strategiczne to nie budżet, mają parametryzować wizję w określonej perspektywie czasowej. Cele strategiczne i zespołowe powinny być wyrażone w czterech perspektywach: G, C, H, P – growth, changeability, happiness, productivity, czyli wzrost, zdolność do adaptacji, zaangażowanie, produktywność. Po wypracowaniu prototypu zbierz feedback i daj poleżeć. Co znaczy „daj poleżeć”? Nigdy nie biegnij z tym szybko, tylko daj temu poleżeć. Później zrób jeszcze jedną parafrazę i zapytaj się, czy po miesiącu czasu, po trzech tygodniach czasu ludzie dalej w to wierzą. Jeśli chodzi o nadawanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności, to ja wierzę w cztery P: proces, parafraza, plakaty, podpisy. I ostatnia rada: wykorzystaj proces jako okazję do wzmocnienia zespołu i dobrej zabawy, czyli abstrahując od tego, że pracujecie nad misją, wizją, wykorzystaj to, że udało Ci się zebrać ludzi do jednego pomieszczenia, że udało się zrobić refleksję, że udało się porozmawiać, żeby wzmocnić zespół menedżerski i żeby dobrze się bawić po prostu. Nie chodzi o to, żeby to robić tylko w napięciu. Mam nadzieję, Moi Drodzy, że trzy odcinki o misji, wizji to nie było za dużo. Jest to tak ważna rzecz i serdecznie Was namawiam do tego, żeby pochylić się nad tym, żeby zrobić tę refleksję strategiczną, żeby zbudować tę potrzebę, żeby zapytać ludzi, żeby oni współuczestniczyli w tym wszystkim, bo jak pamiętacie piramidę Maslowa, poczucie przynależności jest trzecią najważniejszą potrzebą w piramidzie potrzeb. Nie docenianie, nie samorealizacja, tylko poczucie przynależności po tych fizjologicznych potrzebach i poczuciu bezpieczeństwa, jest trzecią najważniejszą. Jeśli chcecie ludziom zrobić naprawdę dużą krzywdę, to jednym z największych minusów dla ludzi jest wykluczenie ich z pewnego kręgu. Dlatego tak ważne jest budowanie tego poczucia przynależności, dlatego tak ważne jest, żeby ludzie zdecydowali, czy chcą być w tej firmie, bo rozumieją, dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży, jaką ma strategię, jak ze sobą współdziała, czyli jakie są ramy, zasady współpracy na zewnątrz, do wewnątrz. Wtedy każdy może podjąć decyzję, bo selekcja nie jest jednowymiarowa, selekcja jest zawsze z dwóch stron. Menedżer decyduje, czy chce i pracownik decyduje, czy chce. A już za sześć dni nasza Konferencja STRATEGIA LEAN, na której wystąpi wielu praktyków biznesu. 10 stycznia 2022, Warszawa, Airport Okęcie, jeszcze są dostępne ostatnie bilety. Jeśli interesują Was rzeczy, które poruszam w tym podcaście, to będziecie mieć okazję zobaczyć na scenie naprawdę wybitnych praktyków, ludzi, którzy to, co Wam pokazuję, robią na co dzień w swoich firmach. Będzie dużo o kompetencjach przyszłości, relacjach, leadershipie, jak też o technologii. VI Konferencja STRATEGIA LEAN, Great Companies, Happy People, 10 stycznia 2022, Warszawa. Życzę Wam przefajnego roku, cudownych refleksji, pochylenia się nad misją, wizją i do zobaczenia za tydzień! Moim dzisiejszym gościem jest Maciej Podgórski, fotograf oraz założyciel i strateg magazyn Kraft. KRAFT to wciąż nowość na rynku wydawniczym, magazyn o designie i polskim rękodziele, stworzony właśnie przez Maćka Podgórskiego i Malikę Ledeman, których miałam przyjemność poznać w zeszłym roku, zanim KRAFT trafił na półki sklepowe i pochwalę się, że moje dwa artykuły trafiły do drukowanych wydań magazynu plus dwa mniejsze felietony znajdziecie na ich stronie. Stąd jest to projekt bardzo bliski mojemu sercu. W dzisiejszym odcinku poznajemy historię powstania KRAFTU, mówimy o tym dlaczego warto zgłębiać temat świadomego podejścia do zakupów i przedmiotów. Pytam Maćka o to, gdzie w 21 wieku jest miejsce dla mediów drukowanych oraz jaką przewagę nad multimediami mają treści analogowe, bo zgadzamy się co do tego, że w świecie zabiegania i zgiełku informacyjnego niezbędne jest szukanie wyciszenia i uważności. Porozmawiamy też o tym jak ważne jest opowiadanie historii o rzemieślnikach i wspieranie lokalnych twórców oraz jak odnaleźć autentyczność w dobie reklam i greenwashingu. Obejrzyj na YouTube: Strona KRAFT: Maciej Podgórski na Instagramie: Zamów wybrany numer lub prenumeratę: Moje artykuły: Transkrypcja: Odcinek 78 Karolina: Maciek, bardzo się cieszę, że udało się nam spotkać na nagranie. Zacznę od tego, że siedzisz w branży prasowej. W ogóle nie wiem czy jest to dobre stwierdzenie. Zastanawiałam się czy istnieje coś takiego jak branża prasowa? Dobrze to ujęłam? Może bardziej wydawnicza? Maciek: Też się cieszę, że się dzisiaj spotkaliśmy. Miło mi, że zostałem zaproszony. Można powiedzieć, że jest coś takiego jak branża prasowa. To jakby część branży związanej z mediami, natomiast prasa jest jej wycinkiem, więc myślę, że branża prasowa to dobre określenie. Siedzę w tym, ale nie chcę się zamykać tylko na prasę. Karolina: Zostańmy na chwilę przy prasie, bo ostatnio dużo się mówi, że media drukowane, media papierowe powoli odchodzą do lamusa. Ludzie jednak przestają czytać i wolą kupować multimedialne wersje magazynów, książek lub czytają rzeczy w internecie. Czy z Twojej perspektywy, z Twojego doświadczenia rzeczywiście ten rynek ginie? Maciek: Na pewno jest tak, że ten rynek w jakimś stopniu się kurczy dlatego, że internet go zwyczajnie wypiera i nie ma co z tym dyskutować, bo są to fakty. Pewne jest to, że istnieje pewien rodzaj prasy czy mediów drukowanych, które nie giną, a nawet powiedziałbym, że rosną i są to niszowe media. To, co jest istotne to eksperckość rzeczy, tekstu czy kontentu, który się pojawia w tych mediach drukowanych. Nie chciałbym rzucać nazw konkretnych wydawnictw, natomiast mieliśmy ostatnio w Polsce sytuację, gdzie dwa magazyny się zamknęły czy są w trakcie zamknięcia i wynika to z prostej przyczyny. Kontent, który był dostępny w tych magazynach czy w tej prasie był to kontent, który jest dostępny za darmo w internecie. W związku z tym, dlaczego mamy płacić za prasę? Karolina: Dostępny przez wydawnictwo? Maciek: Nie, po prostu nie są to treści eksperckie. Są to treści dostępne na wielu witrynach, na wielu portalach medialnych: Wirtualnych Polskach, Onetach, Pudelkach, więc tego typu magazyny mają dziś małą szansę na to, żeby zaistnieć i przetrwać. Korzystamy z telefonów, z tabletów, gdzie mamy olbrzymi dostęp do różnego rodzaju mediów i wydaje mi się, że tego typu prasa traci na znaczeniu. Jest też obszar prasy i mediów drukowanych, który niesie za sobą eksperckość i unikatowość swojej treści, który nie zostanie wyparty. Tym bardziej, jeżeli są to media, które mają treści cięższej wagi. Widzimy, że ludzie po pracy nie chcą spędzać zbyt dużo czasu przed ekranem i uciekają do mediów analogowych, czyli powiedzmy drukowanych. Jeżeli mamy ciężki tekst, który waży czterdzieści czy trzydzieści tysięcy znaków, to kiedy widzimy w internecie, że jest do przewijania, do scrollowania przez długi czas, to nie jesteśmy super chętni, żeby go czytać. Rola mediów drukowanych jest mniejsza, niż miało to miejsce w przeszłości, ale wydaje mi się, że nie umrze i nie zginie. Dlatego powstał 'Kraft’. Karolina: Wrócimy jeszcze do 'Kraftu’. Ciężko jest nam czytać na telefonie coś, co jest długie. Mówi się też, że ludzie co raz mniej czytają blogi. Moim zdaniem fajnie się to łączy, bo ja obserwując siebie rzadko czytam jakieś długie teksty w internecie, ale gdy mam magazyn lub książkę, to absolutnie mi to nie przeszkadza. Moim zdaniem przyzwyczailiśmy się, że te treści są bardzo mocno instant, czytamy na telefonie krótką notatkę, krótki wpis i nie chce się nam przyjmować dłuższych treści. Maciek: To jest tak, że dziś jesteśmy przyzwyczajeni do tego, żeby w internecie nie tracić czasu na długie treści. Bardzo często dlatego, że jesteśmy w pracy przez osiem godzin i powiedzmy, że jesteśmy w stanie znaleźć chwilę czasu, żeby sobie coś przescrollować na telefonie albo szybko wejść na jakieś media społecznościowe z poziomu komputera i przelecieć sobie przez dwie minuty, ale za chwilę musimy zabrać się za naszą pracę, więc nie mamy czasu na to, żeby czytać te treści. Nasz mózg jest przyzwyczajony do tego, żeby ułatwiać sobie dawkę wiedzy, którą będzie dla nas tekst, ale też zdjęcie z krótkim opisem. Wydaje mi się, że dlatego Instagram mocno wypiera teraz Facebooka, bo jest to łatwiejsza dawka dla naszego mózgu i jesteśmy w stanie dostać większy wycinek informacji scrollując kilka zdjęć z opisami, niż przeglądając Facebooka, gdzie mamy podlinkowane jakieś artykuły czy dłuższe wypowiedzi. Wydaje mi się, że dlatego blogi w wersjach internetowych są mniej czytane. Mamy jeszcze podcasty, do których dostęp jest darmowy. Mamy takie czasy, gdzie wszyscy się spieszą. Jeżeli mamy możliwość ułatwienia sobie otrzymywania informacji i założenia słuchawek w drodze do pracy i włączenia podcastu, w tramwaju, w samochodzie czy idąc na pieszo versus patrzenie w ekran i czytanie bloga, to wydaje mi się, że wybierzemy podcast. Dlatego jest taka fala wznosząca dla podcastów, a blogi idą w dół. Karolina: Interesującą kwestią jest to jak zmieniają się media społecznościowe. W kontekście filmów na Youtube wydaje mi się, że jednak lepiej oglądają się krótkie i dynamiczne treści. Kiedy prawie dwa lata temu wpadłam na ten pomysł i zakładałam podcast, to wiele osób mówiło: kto będzie Cię słuchał przez godzinę? To jest mega długie, a ludzie najchętniej oglądają czteroipółminutowe filmy. Ale to jest już inne medium i służy nam w inny sposób, bo Youtube jest trochę jak Instagram, a podcast jak artykuł w magazynie. Zgodziłbyś się z tym porównaniem? Maciek: Na pewno na wszystko jest miejsce. Na Youtube masz miejsce na filmiki ośmiominutowe i masz miejsce na filmiki godzinne, ale też na dłuższe treści. Jest taka grupa użytkowników, która puszcza sobie wieczorem ośmiominutowy kontent i chce się wyluzować czy posłuchać czegoś lżejszego, a jest grupa docelowa, która chce czegoś dokumentalnego, co da im zastrzyk wiedzy. Wiadomo, że w osiem minut ciężko jest rozwinąć dany temat na tyle mocno, żeby komuś dostarczyć dużą dawkę wiedzy, natomiast przez godzinę jest na to czas czy to przez podcast czy zrobienie vloga na dany temat. Wydaje mi się, że podobnie jest z tematem tekstów i prasy. Jest miejsce na to, żeby były krótsze treści, które wrzucamy na stronę www i osoby, które szukają mniejszych treści mogą je sobie znaleźć. Jeżeli chodzi o dłuższą treść, to tylko analogowo, żebyśmy mogli sobie zacząć i łatwo do tego wrócić. W internecie często jest tak, że zaczynamy coś czytać i za chwilę ktoś odwróci naszą uwagę i już do tego nie wracamy. Skaczemy po stronach internetowych, skaczemy po kanałach i często nie wracamy do tego, co zaczynamy czytać, a okazuje się to za długie, żeby skończyć w danym momencie. Karolina: I wtedy odpowiedzią może być czasopismo, magazyn. Powiedziałeś, że teraz lepiej jest iść w treści eksperckie i to jest to, czego szuka współczesny czytelnik i co może pomóc mediom drukowanym przebić się w obliczu tego zalewu informacjami z zewsząd na różnych platformach. Jeżeli wejdziesz teraz do kiosku czy do księgarni, to tych magazynów jest mnóstwo. Czy rzeczywiście nadal są nisze w sytuacji, w której wydaje się, że jest gazeta na każdy temat? Gdzie znaleźliście Wasze miejsce w tym świecie prasy? Maciek: Z nami było trochę tak, że nie był to pomysł na biznes, że stwierdzamy, że jest teraz nisza, w którą trzeba wejść, bo jest to dobry interes. Założyliśmy wydawnictwo, bo nie mieliśmy co czytać i stąd zrodził się pomysł, żeby wejść w taki tytuł jak 'Kraft’. Jest dosyć specyficznym, niszowym magazynem, ale tak jak mówisz, dzisiaj jest miejsce na wszystko. W salonie z kolportażem jest dzisiaj masa magazynów: od technicznych, po hobbistyczne o gotowaniu czy szydełkowaniu. Na wszystko jest miejsce, wszystko się sprzedaje i ma swoją niszę. Jeżeli chodzi o nas i nasz pomysł, to wynikało z naszej potrzeby, bo nie mieliśmy czego czytać. Kiedyś byłem fanem takiego magazynu 'Mailman’, który po prostu miał bardzo fajne treści dla facetów, ale nie tylko. Był po prostu bardzo dobrze dziennikarsko przygotowany. W Polsce naprawdę brakowało mi takiego magazynu, który by się dobrze czytał i miał dużo treści, że jak wsiadam w pociąg, to przeczytam go w jedną stronę i dalej będę go czytał w drugą stronę i te treści mnie nie zanudzą. To był taki bodziec, żeby w ogóle zacząć myśleć o czymś własnym. Karolina: Teraz zapytam tam trochę pod włos, bo wiem, że pracowałeś w branży prasowej i z tego, co wiem, to przez wiele lat byłeś redaktorem naczelnym. Dobrze pamiętam? Ile to było lat? Maciek: Łącznie ponad pięć. Byłem redaktorem naczelnym trzech magazynów, które stworzyłem praktycznie od zera i tak zaczęła się moja przygoda z wydawnictwami. Trafiłem do branży medialnej zupełnie z przypadku, bo moim backgroundem jest branża sprzedażowa i zarządzanie sprzedażą. Trafiłem do wydawnictwa i okazało się, że media drukowane są mi bardzo bliskie i jest to coś, co dalej chciałbym robić w swojej karierze. Akurat okazało się, że mam też smykałkę do tworzenia nowych mediów, więc te pierwsze magazyny stworzyłem dla wydawcy, dla którego w tym momencie pracowałem. Stwierdziłem, że kolejny, który będę zakładał chciałbym założyć pod własnym wydawnictwem. Tak też zrobiliśmy razem z Maliką, która ze mną pracowała przy dawnych projektach. Karolina: Pracowałeś na wysokim stanowisku, więc zakładam, że masz dużą autonomię jeżeli chodzi o to jak powstaje ten magazyn, ale z jakiegoś powodu czegoś musiało brakować tym projektom, a teraz wnioskujesz, że one nie były Twoje jeżeli chodzi o samą genezę. Maciek: To było zupełnie co innego dlatego, że wydawnictwo, dla którego pracowałem tworzyło głównie, powiedzmy w dziewięćdziesięciu procentach magazyny 'b2b’, czyli magazyny skierowane głównie do biznesu, magazyny eksperckie takie, które docierają do konkretnych osób, na konkretnych stanowiskach w danej branży. Pisaliśmy eksperckie treści, ale skierowane do biznesu i nie było to 'b2c’. Zawsze chciałem robić magazyny 'b2c’. Karolina: ’b2c’, czyli business to consumer. Maciek: Dokładnie, czyli dla Kowalskiego, który może być potencjalnie zainteresowany naszymi treściami albo jeżeli będziemy chcieli sprawić, żeby tymi treściami był faktycznie zainteresowany, czyli nie chcemy tak do końca docierać do biznesu. Karolina: W takim razie jak w ogóle zrodził się pomysł na 'Kraft’? Maciek: Wszystko zaczęło się od tego, że współpracowałem przy jednym z projektów z Maliką Ledeman, która aktualnie jest redaktor naczelną 'Kraftu’. Jako były szef przeprowadzałem z nią rozmowę roczną. W takim dużym wydawnictwie, trochę jak w korpo przeprowadza się z pracownikami roczne rozmowy. Gdzie widzisz siebie za pięć lat? Jak Ci się pracuje? Co byś zmieniła? Podczas jednej z takich rocznych rozmów padło pytanie: Malika, gdzie widzisz siebie za pięć lat? Bez ogródek powiedziała mi, że chciałaby mieć swój magazyn 'b2c’, który będzie się zgrywał z moimi zainteresowaniami. Nie zachowałem się jak zwykły szef i nie zapytałem czemu nie chce dalej rozwijać kompetencji i wspinać się po szczeblach kariery. Powiedziałem jej, że też chyba mam taki plan, miejmy otwarte głowy i faktycznie o czymś pomyślmy. Tak to się zrodziło. Mam wrażenie, że było to trochę pół żartem, pół serio do momentu, kiedy faktycznie w mojej głowie pojawił się pomysł 'Kraft’. Pomyślałem, że bardzo mnie interesuje branża wytwarzania, rzemieślnictwa, ale też wytwarzania w sposób zrównoważony. Tak naprawdę należało to do moich zainteresowań, ale nie miałem źródeł, z których mogłem czerpać. Były źródła internetowe i są w dalszym ciągu, ale potrzebowałem czegoś analogowego, z czego mógłbym korzystać. Mam wrażenie, że inny jest odbiór magazynów analogowych, niż tego co mamy w internecie. Stwierdziliśmy, że jest to coś, co chcielibyśmy robić i powstał pomysł jak ma to wyglądać. Spędziliśmy wiele nocy nad tym, żeby opracować koncepcję tego magazynu, o czym chcemy mówić ludziom, jakie będą założenia. Powiedzieliśmy A, więc trzeba było powiedzieć B i otworzyliśmy spółkę, swoje wydawnictwo i działamy. Karolina: Powiedziałeś, że narodził się 'Kraft’. Chodzi o hasło, o słowo? Zaczęło się od niego? Maciek: Na dobrą sprawę, to wiedzieliśmy, że chcemy pisać o wytwarzaniu, a z wytwarzaniem kojarzy się nam 'craft’, czyli rzeczy kraftowe wykonywane pracą ludzkich rąk. Nie chcieliśmy robić 'Kraft’ przez 'c’ bo bardzo stawiamy w tym magazynie na polskich rzemieślników i polskie rozwiązania, więc chcieliśmy, żeby było to przez 'k’, bo czuliśmy, że będzie to bardziej nasze. W ten sposób podeszliśmy do tematu. Najpierw chyba narodziło się w mojej głowie, żeby było o tematach rzemieślniczych, związanych z wytwarzaniem, z równowagą, a później wpadliśmy na to, żeby był to 'Kraft’ przez 'k’. Następnie wpadliśmy na pomysł, że 'Kraft’ łączy się z wieloma tematami, więc będzie to spójne, jeżeli zrobimy to pod jednym szyldem i w jednym wydawnictwie. Tak też zrobiliśmy. Karolina: Jakie macie działy w 'Krafcie’? O czym mówicie? Ktoś mógłby stwierdzić, że jest to magazyn o polskich rzemieślnikach, o wytwarzaniu rzeczy i może w ogóle mnie to nie interesuje. Tak jak mówisz, idzie za tym o wiele więcej i jest to też taki światopoglądowy magazyn. Maciek: Nie wiem czy wymienianie działów będzie dobre, bo nasze działy są niedosłowne i jest to trochę gra słów. Może lepiej będzie jak opowiem o czym piszemy i jaki jest przekaz 'Kraftu’. Rzemieślnictwo to punkt wyjściowy, natomiast wiąże się to mocno z równowagą i ze zrównoważonym wytwarzaniem, ze zrównoważonym życiem. Jesteśmy otoczeni przedmiotami. Tak jak tutaj siedzimy, tam gdzie idziemy, to wszędzie pojawiają się jakieś przedmioty, a jeżeli pojawiają się przedmioty to pojawiają się zakupy i wytwarzanie. Dzisiaj, w dobie problemów związanych ze zmianą klimatu i tego, że nie idziemy w zbyt dobrym kierunku jako ludzkość wydaje mi się, że trzeba głośno mówić o tym w jaki sposób nie wpływać negatywnie na dalsze zmiany i robić coś dobrego. Tak naprawdę możemy wiele zmieniać małymi kroczkami i wydaje mi się, że w tym jest całe clou. 'Kraft, rzemieślnictwo i wytwarzanie jest bardzo mocno związane z tym, żeby robić to we właściwy sposób. Codziennie robimy zakupy, dokonujemy wyborów i ważne jest to, żebyśmy dokonywali ich w sposób świadomy. W 'Krafcie’ dużo miejsca poświęcamy na temat świadomości zakupowej, próbujemy tłumaczyć ludziom co jest godne uwagi, a co nie do końca, na co zwracać uwagę przy swoich zakupach. W momencie kiedy wszystkie działy marketingu i PR-u w dużych firmach zdały sobie sprawę, że trend eko jest super ważny, to nagle na wszystkich opakowaniach napisane jest 'eko produkt’, co nie do końca jest zgodne z prawdą. Chcemy ten mit trochę obalać, chcemy edukować ludzi i pokazać, że nie warto wierzyć we wszystko do końca, bo nie tędy droga. To, że wszyscy napiszą, że mają produkty eko i są biodegradowalne, to nie zawsze tak niestety się dzieje. Świadomość zakupowa, to jeden z filarów, na których 'Kraft’ się opiera. Karolina: Ciekawe jest też, że Wasz podtytuł, jeżeli go dobrze wypowiem, jest 'Rzeczy o ludziach, ludzie o rzeczach’, tak? Maciek: Bardzo dobrze! Karolina: Parę razy przeglądałam, więc powiedzmy, że zostało w głowie. Ktoś może uznać, że jest to trochę sprzeczne, że mówicie i zrównoważeniu i o odpowiedzialnym kupowaniu, a drugiej strony piszecie o rzeczach, czyli de facto, to o tym co napędza konsumpcję. Ludzie muszą zobaczyć, że zakupy są zakupom nie równe. Tak jak powiedziałeś, otaczamy się rzeczami i każdy z nas potrzebuje stołu. Oczywiście byłoby fajnie, gdyby każdy mógł wziąć sobie ten stół ze sklepu z antykami lub w ogóle ze śmietnika i byłoby to bardzo zrównoważone, ale umówmy się, że trzeba myśleć racjonalnie. Potrzebujemy stołu i fajnie, że jest medium, które skłoni nas do refleksji skąd go wziąć. Jeżeli kupimy go w sklepie 'X’, to będzie to miało takie konsekwencje dla planety czy dla lokalnych wytwórców, a jeżeli skorzystamy z usług kogoś, kto tworzy w sposób zrównoważony, to możemy w ten sposób napędzać gospodarkę, bo też jest to ważne, żeby ekonomia dalej się rozwijała, ale wtedy inwestujemy te pieniądze w lepszy sposób. Macie takie zarzuty, że w jaki sposób ma to być zrównoważone, skoro nadal jest konsumpcja? Czy też jasno głosicie czym jest w Waszym rozumieniu świadome kupowanie? Maciek: Nie dajmy się zwariować. Żyjemy w takim świecie, gdzie jesteśmy sterowani przez marketing. Działy reklamowe są w stanie wpłynąć na nasze decyzje i tracimy trochę nad tym kontrolę. Ważne, żebyśmy mogli tę kontrolę w jakiś sposób odzyskać. Nie możemy nagle stać się pustelnikami i zamieszkać w chatce w lesie, będziemy samowystarczalni i nie będziemy musieli niczego kupować. Kupujemy codziennie i wydaje mi się, że trudno od tego uciec, bo mamy jakieś potrzeby. W XXI wieku straciliśmy trochę zdolność do wytwarzania i naprawiania rzeczy samodzielnie. Pamiętam, że mój dziadek naprawiał absolutnie wszystko mimo, że był niewidomy. Jak się zepsuło żelazko, to je naprawił, bo miał wykształcenie związane z elektryką. Potrafił też naprawić pralkę, ale te przedmioty były robione w ten sposób, że domowymi sposobami dało się je naprawić. Dzisiaj mamy wszystko tak nafaszerowane elektroniką i tworzone w taki sposób, żeby się po jakimś czasie psuło i żebyśmy nie byli w stanie naprawić tego w domu. Wydaje mi się, że mamy kontrolę nad rzeczami, które kupujemy i jeżeli będziemy dokonywali świadomych decyzji, to będziemy sprawiali, że przedmioty będą się mniej psuły, bo będą lepszej jakości, być może będziemy je w stanie samodzielnie naprawić. Mam nadzieję, że społeczeństwo będzie szło w tym kierunku. Widzę, że przedszkola i szkoły podstawowe nastawiają się z powrotem na to, żeby na technice uczyć się naprawiania i tworzenia czegoś własnymi rękami. Karolina: Albo nawet gotowania, bo tego też już nie umiemy. Maciek: Tak jak mówię, potrzebujemy tych przedmiotów. Nasze decyzje tak naprawdę znaczą dzisiaj wszystko. Sam przez wiele lat żyłem trochę w pułapce patrząc na wszystko portfelem. Trzeba sobie powiedzieć, że lepsze przedmioty, wytwarzane bardziej kraftowo są droższe, ale trzeba sobie zrobić w głowie prostą kalkulację. Sam żyłem kiedyś w takim przeświadczeniu, że nie będę wydawał sto pięćdziesiąt złotych na T-shirt, bo to drogo, więc kupię w sieciówce T-shirt za czterdzieści złotych czy pięćdziesiąt, to zaoszczędzę. Tak nie jest. Wydawałem pięćdziesiąt złotych na T-shirt, który po kilku praniach ulegał zniszczeniu, tworzyły się mikro dziurki, które się powiększały i po dwóch czy trzech miesiącach kupowałem kolejny. Tak naprawdę wydanie stu pięćdziesięciu złotych na koszulkę może wydawać się: co za burżuj! Wydał sto pięćdziesiąt złotych na T-shirt! Tak naprawdę jestem w stanie na tym zaoszczędzić, bo chodzę w tym T-shircie dwa lata lub więcej, więc jest to prosta kalkulacja. Z jednej strony zaoszczędziłem, a z drugiej strony miałem jeden T-shirt, czyli nie przyczyniłem się do produkcji kolejnych śmieci. Trzeba sobie to powiedzieć: to są śmieci. Decyzje zakupowe często wpływają na zasobność naszego portfela, a z drugiej strony nie generujemy tak dużo śmieci, więc 'Kraft o ludziach, ludzie o rzeczach’. Opowiadamy historie, które stoją za przedmiotami, historie ludzi, którzy te przedmioty wytwarzają. Mnie na przykład interesuje jak powstaje dana rzecz i fajnie jest kupić coś z duszą, gdzie ktoś robi to z pasją i robi to w stu procentach siłą swoich dłoni i jest to po prostu dobra rzecz, którą masz w domu. Wychodzę z założenia, że lepiej zainwestować w rzecz, która naprawdę będzie służyć nam długo w domu, niż kupować śmieci. Karolina: Super, że o tym mówisz, bo ostatnio miałam taką refleksję, że bardzo wiele rzeczy, które nas otaczają bierzemy za pewnik. W ogóle nie podważamy tego skąd się wzięły. Czułam się trochę jak małe dziecko, które odkrywa świat. Pamiętam, że siedziałam na kanapie i myślałam ile różnych procesów i czynników wpływa na to, że ta kanapa jest teraz u mnie. Tyle było różnych kanałów produkcji czy dystrybucji różnych części od pierwszego włókna, wiadomo też, że nogi zrobione są z czegoś innego, a ja po prostu mam kanapę. Poszłam do sklepu i w sklepie była kanapa. Tak samo jak kupujemy kawę. Klikamy przycisk i kawa się robi. Kiedyś chyba przytaczałam w podcaście rozmowę z moją babcią, która narzekała na ceny kawy w jakimś markecie i ja mówię: babciu, kupiłaś to w sklepie i ta kawa musiała przyjechać do Ciebie z drugiego końca świata i chcesz, żeby kosztowała trzy pięćdziesiąt, to co ma z tego plantator, który z tego żyje? Oczywiście z całym szacunkiem do mojej babci, ale jest to też różnica pokoleń i zupełnie inne czasy w jakich żyjemy. Wydaje mi się, że jesteśmy teraz w tak uprzywilejowanym miejscu, gdzie mamy wszystko o czym marzymy podane na złotej tacy i ja czuję się w obowiązku, żeby chociaż dowiedzieć się do czego przyczyniam się swoimi wyborami. Mam wrażenie, że na ludziach sprawdza się czynnik osobisty, czyli opowiadanie historii o tym, kto to stworzył. Wtedy przestaje być to anonimowe i surowiec nie jest materiałem, z którego coś tworzymy tylko jest to dzieło czyjejś pracy i chętniej to wspieramy. Właśnie dlatego przedstawiacie w 'Krafcie’ konkretnych ludzi, którzy stoją za daną marką, za danym przedsięwzięciem? Maciek: Tak. Te historie są z naszej perspektywy absolutnie ważne. Chcemy opowiadać, kto stoi za wytworzeniem danych rzeczy. Te historie bardzo często są ciekawe i wydaje mi się, że tworzenie z pokolenia jest bardzo interesujące dlatego też chcemy o tym mówić. To jest coś, co zanika i w Polsce brakuje fachowców, bo wiedza nie jest przekazywana i młode pokolenie bardzo często nie było tym do końca zainteresowane. Widzimy, że ten trend się odwraca i z powrotem idziemy w tym kierunku. Mam wrażenie, że wracamy do rzeczy, które były kiedyś, bo jako ludzkość trochę poszliśmy w takim kierunku, że nie do końca wszystko się sprawdza. Mówiąc jeszcze o filarach, na których stoi 'Kraft’ to poza rzemieślnictwem, opowiadaniem historii o przedmiotach, o wytwarzaniu i o równowadze, to równowaga skupia się z jednej strony na kupowaniu przedmiotów i na decyzjach zakupowych, a z drugiej strony na wytwarzaniu, czyli opowiadani tych historii: co dlaczego warto kupować i na co zwracać uwagę przy decyzjach zakupowych, zarówno jeżeli chodzi o odpowiedzialna modę, o architekturę jak i o przedmioty codziennego użytku. Tych aspektów jest wiele, bo zakupy, które pojawiają się w życiu codziennym rozbijają się o wiele różnych rzeczy. Kolejnym tematem, o którym wspominamy w 'Krafcie’ jest wrzucenie na luz. Wiadomo, że dziś, w XXI wieku dużo pracujemy i podpowiadamy rzeczy, które można robić, aby dać jeden bieg niżej i się wyluzować. Robimy też reportaże z ciekawych miejsc w Polsce, które można odwiedzić, żeby się zapomnieć i zgubić, a nie cały czas być w toku pracy, codziennie otwierać laptopa, nawet w wieczornych godzinach, bo jest jakiś projekt do zrobienia. Jesteśmy też bardzo mocno zmęczeni, przepracowani, więc warto znajdować takie miejsca, które są zupełnie odcięte i mocno alternatywne, więc też o tym piszemy. Stawiamy też na metody medytacji, obecności w danej chwili, bo 'Kraft’ to też obecność i życie w filozofii 'slow’. Karolina: Nie jest tak, że jak popłynęliśmy na fali konsumpcji, to tak samo jest w przypadku naszej psychiki? Bo tak bardzo chcieliśmy stymulować się z każdej strony, dowiadywać się, być na bieżąco i być w kontakcie, że ludzie odbili się od ściany i mówią: okej, to teraz muszę zacząć robić mniej. Jesteśmy w takim momencie, gdzie na wielu sferach życia musimy robić zwrot i przewartościować to, jak żyliśmy do tej pory. Maciek: Mam wrażenie, że dziś jesteśmy trochę w takim miejscu, że ludzie zaczynają się budzić i otwierać oczy na pewne tematy. Zdajemy sobie sprawę, że jesteśmy w kołowrotku dla chomika, pędzimy i nie wiemy do końca jak się zatrzymać, bardzo dużo pracujemy, moja kariera się rozwija, ale nie daje mi to szczęścia i spełnienia, więc co muszę zrobić, żeby było mi dobrze? Wydaje mi się, że świadomość jest bardzo ważnym aspektem w osiągnięciu spokoju ducha i równowagi, bo jeżeli nie mamy równowagi, to nie będziemy szczęśliwi. Chcemy o tym mocno mówić i mocno to podkreślać, żeby się nie zapędzić w kozi róg. Karolina: A co Tobie daje taką równowagę? Maciek: Natura i spacery po lesie czy biwaki. Wiadomo, że mając wydawnictwo, chociaż nie jest to wielkie wydawnictwo, w którym pracuje dwieście pięćdziesiąt osób nad jednym projektem, tylko tak naprawdę kilka osób, to dużo się pracuje, a jeszcze więcej, jeżeli się nim zarządza. Wiadomo, że czasami łapiesz się na tym, że robisz więcej, niż kiedyś, ale mamy misję, więc to nas w fajny sposób napędza. Natomiast, aby nie dać się zwariować, to uciekam w naturę, czyli biorę swoją żonę Joannę do lasu, robimy kilkugodzinny, długi spacer albo robimy sobie biwak w lesie. Uwielbiam zimowe, hardcorowe biwaki, które sprawiają, że nie martwisz się o pracę i o poniedziałek, tylko martwisz się czy uda się rozpalić ognisko i ogrzać przed pójściem spać i to na pewno strasznie ładuje baterie. Jest też japońska filozofia 'shinri-yoku’ czyli spacerów, a tak naprawdę kąpieli leśnych, które sprawiają, że poziom kortyzolu spada, luzujesz się i ładujesz baterie po przez przebywanie w zieleni. Fotografia i robienie zdjęć jest też jednym z takich sposobów na to, co daje mi relaks. No i ukulele. Karolina: Czy to jest jakaś nowa zajawka? Maciek: Dostałem od Asi na urodziny i sobie brzdąkam. Co prawda mam jedną melodię, którą katuję już chyba od trzech miesięcy i Asia już nie może tego słuchać. Muszę jeszcze tylko powiedzieć, że jak gram na ukulele, to jestem obecny dokładnie w tej chwili. Widzę, że po dwudziestominutowym graniu na ukulele jestem dużo bardziej zrelaksowany, bo nic dodatkowo mnie nie bodźcuje. Jak gram, to gram. Karolina: To się właśnie sprowadza do obecności w kontekście aktywności, które nie dają nam innego wyjścia jak tylko skupić się na tym w stu procentach, bo inaczej nie wyjdzie. Uważam, że jest to piękne. Ostatnimi czasy dochodzę do tego, że nawet jeżeli to coś nie jest dla mnie szczególnie ekscytujące, bo to ćwiczenie czy aktywność nie musi być wow, to po jej wykonaniu czuję lekkość. Tak samo miałam jak byłam na nartach, były trudne warunki i wiedziałam, że jak nie będę maksymalnie skupiona na każdym mięśniu w moim ciele, to się wywalę i nie zjadę. Robiąc to nie myślałam, że męczę się na tym stoku tylko czułam, że dało mi to totalną regenerację, na przykład jak przespana noc. Polecam znaleźć sobie takie rzeczy. Maciek: ’Kraft’ w wersji papierowej powstał też dlatego, żeby dać nam ten odpoczynek. Kiedy wsiadam na kilka godzin do pociągu i wiem, że nie mam akurat czegoś do zrobienia na komputerze, to bliżej jestem wybrania treści analogowej na papierze, niż treści w komputerze. Staram się wtedy schować telefon bardzo głęboko. Często też widzę osoby w pociągach, które czytają książkę, mają ją otwartą, ale co chwilę robią coś na telefonie i to strasznie mocno bodźcuje. Jak robisz coś na komputerze, coś czytasz, to widzisz, że na Facebooku pojawia się jakaś karta i cały czas coś się dzieje, więc wydaje mi się, że treść analogowa daje poczucie obecności i jesteś w tym miejscu. Jeżeli faktycznie wyciszysz sobie telefon i skupisz się na tekście, to jesteś w stanie zdecydowanie bardziej się zrelaksować czytając treść analogową. Dosyć długo wybieraliśmy też papier do 'Krafta’, żeby odczucie magazynu było wielopoziomowe. Nie odbierasz go tylko wzrokiem, ale też dotykiem. Wiele osób zwraca nam uwagę na to, że papier jest cudowny w dotyku, że cudownie pachnie i czuć druk. Nie wiem czemu tak się dzieje, ale mam pociąg do zapachu papieru, kojarzy mi się z wytwarzaniem czegoś w sposób kraftowy. Karolina: Nie mogę Cię o to nie zapytać. Z jednej strony zrównoważony rozwój, dbanie o planetę i magazyn drukowany. Nie jest to żadnego rodzaju zarzut, bo ja sama lubię i kupuję drukowane rzeczy, ale po prostu ciekawi mnie jak do tego podchodzicie, w jaki sposób przyczyniacie się do dbałości o planetę jednocześnie drukując coś nowego i jest to w zgodzie z Wami. Jak to prezentujecie światu? Maciek: ’Kraft’ wydawany jest na papierze, który pochodzi w stu procentach ze zrównoważonych źródeł. Nie ma z tym żadnego problemu dopóki nie przyczyniamy się do wycinki lasów. Jest to papier, pochodzi z naturalnego surowca, natomiast mamy wszystkie potrzebne certyfikaty, więc mogę tworzyć ze spokojem ducha. Nie chciałbym chyba robić tylko i wyłącznie treści internetowych z tego powodu, że dla mnie istotny jest powrót do papieru, do treści analogowych dlatego, że one zupełnie inaczej bodźcują, dają pozytywny relaks. Widzę też po sobie jaką mam jakość snu, jeżeli przed snem sprawdzam jakieś rzeczy na telefonie, to budzę się zdecydowanie mniej wypoczęty i mam problemy z zaśnięciem. Widzę też jak jest gdy czytam książkę. Przychodzi taki moment kiedy robię się bardzo śpiący, odkładam książkę i zasypiam. Jakość snu jest zupełnie inna, kiedy czytamy treść analogową, niż kiedy czytamy coś w wersji cyfrowej. Mam wrażenie, że dziś ludzie lubią papier. Mieliśmy taki moment, kiedy był boom na e-booki i wszyscy nagle mieli Kindla lub jakiś inny e-book, którego nie jestem przeciwnikiem. Poziomy sprzedaży e-booków spadły, a wzrósł poziom sprzedaży wydawnictw i to bardzo często niszowych wydawnictw, których ludzie szukają. To zupełnie inne doświadczenie, kiedy czytasz coś na e-booku, a zupełnie inne, kiedy masz w dłoni papier i ten szelest papieru – piękna sprawa. Do tego słuch, dotyk i zapach, więc możesz doznawać czytania na wielu poziomach. Karolina: Zupełnie się z Tobą zgadzam i zadałam to pytanie, dlatego, że sama często jestem o to pytana w kontekście moich wyborów i mojego 'Codziennika’, który wydałam. Powstał z papieru ze specjalnych upraw, hodowli, chociaż hodowle, to chyba nie jest dobre słowo w kontekście papieru. Maciek: Hodowla drzew. Karolina: Wychodzę z takiego założenia, że kwestia obrazów czy słów, które są w Twoim produkcie, w 'Krafcie’ czy w 'Codzienniku’ jest ważna, ale otoczka i doświadczenie zmysłowe jest na tyle istotne, żeby było to w trójwymiarowej, fizycznej formie i produkt wiele traci przez to, że jest wpakowany w ekran komputera. Mam to samo jeżeli chodzi o magazyny i lubię wiedzieć objętościowo, gdzie jestem w danym magazynie. Fajnie się kartkuje różnego rodzaju katalogi, a przewijanie tego na iPadzie, to nie to samo. Nie możesz wracać sobie i porównać co jest na początku, co jest na końcu. Maciek: Tym bardziej jeżeli masz długi tekst, to możesz sobie naklejaną karteczką czy zakładką zaznaczyć, w którym miejscu skończyłaś i możesz do tego wracać. W internecie, zaczynając długi materiał, przeczytasz kawałek, potem ktoś zadzwoni, zrobisz coś innego i już do tego nie wrócisz. Myślę, że to na pewno jest jakaś wartość. Pozytywem 'Krafta’ jest to, że praktycznie nie mamy treści reklamowych. Płacisz za sto sześćdziesiąt stron i dostajesz sto sześćdziesiąt stron, gdzie faktycznie masz kontent. Karolina: A nie ulotki. Maciek: Zawsze miałem z tym problem, że wydaję dwadzieścia kilka złotych na magazyn, a osiemdziesiąt procent treści, to treść sponsorowana i nie jestem w stanie zdobyć z tego żadnej wiedzy i informacji, które byłyby obiektywne. To jest dziś problem i tworzenie wydawnictwa w taki sposób w jaki my do tego podchodzimy, czyli bezkompromisowy jest trudna. Chcieliśmy to zrobić między innymi dlatego, żeby pokazać sobie, że można w inny sposób podchodzić do biznesu i skupiać się na właściwym kontencie. Widzimy, że jest to doceniane i mamy nadzieję, że grupa czytelników będzie się cały czas zwiększać. Widzimy, że nasze media społecznościowe i grupa czytelnicza cały czas rośnie, więc zainteresowanie treściami jest. Wierzymy, że jest to dobra droga. Nie chcemy być kolejnym magazynem na rynku, który będzie w głównej mierze skupiał się na treściach sponsorowanych, a nie będzie dawał wartościowego kontentu. Karolina: A to nie jest tak, że odbiorcy przeróżnych treści są trochę zmęczeni tym, że nie mogą ufać swoim ulubionym czasopismom czy stronom. Ludzie bardzo zaczęli podważać wiarygodność mediów. Dużo osób, widzę też po sobie, szuka treści sponsorowanych i podejrzewa wielu twórców o to, że ich treści nie są autentyczne tylko kupione. Przez to zniechęca się i podchodzi do tego sceptycznie. Ludzie chyba lgną do tego, żeby mogli z pełnym zaufaniem otworzyć produkt i wiedzą, że ci ludzie to polecają, oni mówią, że to się sprawdza. Nie wiem jak to wygląda w innych gazetach, nigdy nie pracowałam w żadnym czasopiśmie. Oczywiście reklamy reklamami, ale chyba nie zdajemy sobie sprawy, że tak samo jak w sklepie na półkach są płatne miejsca, to tak samo w magazynie polecany jest dany krem i wcale nie oznacza to, że ten redaktor go poleca, a może oznacza to, że ktoś to wykupił. Maciek: Jest tak, że współprace komercyjne są częścią tego biznesu przynajmniej w naszym rozumieniu i my też współpracujemy z markami komercyjnie. Jest to jeden ze sposobów finansowania wydawnictwa takiego jak 'Kraft’. Nie współpracujemy z markami, których sami nie sprawdzimy wcześniej i których produktów nie znamy. Bardzo selektywnie podchodzimy do współpracy z markami i jest wiele marek, które się do nas odzywają, ale nie ze wszystkim markami chcemy współpracować, bo nie jest to zgodne z ideami, które chcemy głosić, nie jest to zgodne z naszymi wartościami. U nas też zdarzają się treści sponsorowane, ale z mojej perspektywy są to dalej fajne treści. Mamy z kimś współpracę komercyjną, ale tak naprawdę promujemy fajną ideę i promujemy fajny produkt czy też usługę, która jest ciekawa z mojej perspektywy. Jako potencjalny czytelnik też chciałbym o tym wiedzieć i wydaje mi się, że tworzymy produkt, który jest prawdziwy i nasi czytelnicy mają do nas takie zaufanie, że jeżeli coś polecamy, to faktycznie jest to sprawdzone. Nie rzucamy się na każdą komercyjną czy reklamową współpracę i nie będziemy promowali kontentu, który nie jest zgodny z ideami magazynu i z jego treścią. Komercyjne współprace, które się u nas pojawiają są integralną częścią magazynu i mają dużą wartość. Jesteśmy w dobie kontent marketingu i istotne jest, żeby firmy chciały tworzyć ten kontent marketing, bo nie zawsze wszyscy chcą. Nie chcą, bo jest bardzo dużo pracy do wykonania, aby stworzyć coś wartościowego. Karolina: Chodzi o to, że nie jest to strona reklamowa tylko artykuł poświęcony tematyce, która związana jest z daną marką, tak? Maciek: Tak. Nie chodzi o stworzenie artykułu, gdzie napiszemy, że nasze produkty są najlepsze i kupujcie je bo są super i właśnie mamy promocje, więc zachęcamy. Zupełnie nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby tworzyć coś eksperckiego i wartościowego dla czytelnika, co pozycjonuje partnera, z którym współpracujemy jako eksperta w danej dziedzinie. Mamy współpracę w wydaniu, które ukaże się za miesiąc z Janem Barbą, czyli z firmą, która tworzy super fajne kosmetyki naturalne i stworzyli dla nas tekst o tym, w jaki sposób nie dawać się nabierać na greenwashing, czyli na problem nazywania wszystkiego rzeczami eko i naturalnymi, kiedy faktycznie tak nie jest. Będzie to super istotny tekst z perspektywy naszego czytelnika, my też chętnie byśmy go przeczytali. Jana Barbę pozycjonuje jako eksperta, bo są ekspertami w tej branży, więc wszyscy na tym wygrywają i jest to super. Nasz czytelnik dostaje wartościowy kontent, Jan Barba pozycjonuje się jako ekspert, mamy fajny tekst dla naszego czytelnika, więc nie jest to oszukiwanie. Karolina: Czyli jest win-win-win. Maciek: Tak. Moglibyśmy godzić się na współprace: okej, dwie strony kosztują tyle i tyle, proszę sobie napisać co bądź, my to trochę zredagujemy i lecimy – absolutnie nie chcemy w ten sposób działać. Karolina: Nie chodzi o to, żebyśmy teraz krytykowali jakiekolwiek współprace komercyjne. W Waszym świecie i w świecie blogerskim to normalna rzecz i nie próbujmy z tym walczyć. Zarówno twórcy internetowi jak i wydawnictwa są biznesami, które muszę zarabiać i to jest po prostu życie, ale oczywiste jest to, żeby działać w zgodzie ze sobą i pokazywać czytelnikom, że są ludzie, którzy tworzą w zgodzie z tym, w co wierzą, ale jednocześnie umieją to połączyć w ciekawy sposób z biznesem i wszystkie strony mogą na tym skorzystać. Wiele osób wychodzi z założenia, że, aby ktoś zyskał, to ktoś musi przegrać. Jest takie podejście, że panuje ciągła walka. Jeżeli my na tym zarabiamy, to ktoś jest oszukiwany, a wcale tak nie musi być bo jak połączymy siły, to nagle każdy może mieć coś dla siebie i dwa + dwa = pięć. Maciek: Wyprodukowanie dobrego kontentu kosztuje trochę wysiłku, ale wydaje mi się, że warto. Później przekłada się to na zaufanie naszych konsumentów. Firma, która tworzy marketing nastawiony na działanie hasłami: jesteśmy eko, robimy to w naturalny sposób, ale ktoś to sprawdzi, zweryfikuje i okaże się, że to robienie kogoś w konia. Nie jest fajne i łatwo można to wykryć. Mam wrażenie, że mamy konsumentów, którzy są świadomi, dokonują świadomych decyzji, ale mamy też co raz większą grupę takich, co chcą być świadomymi konsumentami, ale nie do końca wiedzą w jaki sposób i i tak naprawdę się budzą, ale jeszcze łatwo ich nabrać tanimi hasłami na etykietach produktów czy kampaniami reklamowymi. Warto, żeby wiedzieli w jaki sposób dokonywać decyzji zakupowych i jak świadomie kupować, żeby robić coś fajnego. Dzisiaj modne jest bycie eko, co jest bardzo fajną modą, ale musimy być czujni, bo są firmy, które nastawione są na to, żeby tworzyć eko produkt, który wcale nie jest eko. Karolina: Tak i wtedy pojawia się e-konsumpcjonizm – chcemy być eko, ale kupujemy dziesięć rzeczy, które są nam niepotrzebne, zaśmiecają ten świat jeszcze bardziej, ale powstają pod wielkim szyldem, że są biodegradowalne. O biodegradowalnych rzeczach też można by poopowiadać. Ostatnio dowiedziałam się, że wiele surowców, które rzekomo mają nadawać się do kompostu zawierają mikroplastik, który jest bardzo szkodliwy dla planety, więc wszędzie, gdzie się nie zajrzy, to ktoś próbuje pokombinować. Warto wrócić do tak prostych rzeczy jak drewno czy papier, to przynajmniej wiemy, że nie ma tam 'ekologicznych dodatków’. Czy Wasi czytelnicy to osoby bardziej świadome czy bardziej budzące się, które szukają informacji? Czy w jakiś sposób też celujecie do ludzi, którzy kompletnie nie są z tego świata, ale chcecie zachęcić ich tym, co znajduje się w środku? Maciek: Bardzo dobre pytanie! Muszę powiedzieć, że tak naprawdę ciężko jest w stu procentach stwierdzić czy nasi czytelnicy to osoby już świadome. Wydaje mi się, że to osoby szukające świadomości. Są już świadome lecz nadal szukają informacji, chcą się interesować i interesują się tą tematyką lub są to osoby, które się budzą, wiedzą, że coś trzeba zrobić, ale nie wiedzą co. Jest jeszcze trzecia grupa docelowa, która interesuje się sztuką czy architekturą w ujęciu zrównoważonym i powiedzmy, że świadomość nie jest do końca tym, czego szukają, ale znajdują to w 'Krafcie’ i dopiero się na to otwierają. 'Kraft’ jest magazynem, w którym jest dużo zdjęć autorskich, dużo fajnych sesji zdjęciowych, informacji i tekstów dotyczących zrównoważonej architektury, więc można też szukać takich tematów u nas w magazynie, a przy okazji dowiadywać się o świadomych zakupach i o rzeczach związanych z filozofią 'less waste’ i 'slow’. Odpowiadając na Twoje pytanie nie mogę z pewnością stwierdzić, że są to osoby w pełni świadome, jeżeli chodzi o zakupy, ale na pewno ten temat jest dla nich interesujący i dlatego sięgają po 'Kraft’. Nie można powiedzieć, że to tani magazyn, bo kosztuje trzydzieści złotych, ale jest kwartalnikiem, więc wychodzę z założenia, że to dziesięć złotych miesięcznie. Nie ma takiej możliwości, żeby tworzyć taki magazyn za mniej, niż trzydzieści złotych, bo to gruby magazyn, w którym w zasadzie nie ma reklam i treści sponsorowanych, więc jest to sto sześćdziesiąt stron wiedzy i pracy dziennikarskiej. Wydaje mi się, że cena jest jak najbardziej adekwatna. Karolina: Myśląc z perspektywy naszych słuchaczy, dla osób, które nie siedzą w świecie zrównoważonej produkcji mogą powiedzieć, że nie wiedzą czy coś w ogóle znajdą dla siebie w tym magazynie. Czy jest on dla wtajemniczonych? Czy jest to na tyle wysoki poziom zaawansowania, że ktoś, kto dopiero zaczyna interesować się rzemiosłem, uważnymi zakupami będzie to dla niego czarna magia? Maciek: Mimo wszystko jest to magazyn lifestylowy, jest to magazyn dla wszystkich, więc jeżeli czujesz, że nie miałaś wcześniej styczności ze światem 'less waste’ czy filozofią powolnego życia, to skosztuj i zobacz czy Ci to odpowiada. To magazyn dla wszystkich osób, które szukają równowagi w swoim życiu. Wydaje mi się, że jest co raz większa rzesza takich osób, bo doskwiera nam przepracowanie i brak balansu w życiu. Wydaje mi się, że treści 'Kraftu’ dedykowane są do sporej liczby osób, które nie tylko wywodzą się ze świata 'eko’, 'less waste’ czy filozofii slow. Karolina: Bardziej chodzi o coś odwrotnego – osoby, które czują klimat eko, odpowiedzialny, ale na przykład myślą sobie, że jest tam dużo artykułów o różnego rodzaju surowcach, meblach, architekturze czy też właśnie dla osób z tej strony spektrum treści związane ze sztuką są przystępne Twoim zdaniem? Maciek: Tak. Pisane są takim językiem, żeby były dostępne dla wszystkich. Jeżeli mamy artykuł poświęcony architekturze, to nie jest to artykuł, który będzie interesujący jedynie z perspektywy architekta lub osoby zajmującej się architekturą. Taki artykuł będzie interesujący dla każdego, jeżeli jesteś osobą, która nie zamyka się bardzo mocno w danej dziedzinie. Taki też mamy feedback i dostajemy informacje od czytelników. Ja sam wielu rzeczy nie wiedziałem i wielu rzeczy się dowiaduję dlatego, że te teksty są pisane przez osoby, które są fachowcami w danej dziedzinie. Karolina: Myślę, że często kluczem przy tworzeniu dla ludzi jest tak naprawdę tworzenie dla siebie. Mówi się też, że w biznesie najlepiej jeżeli Twój produkt odpowiada Twojej potrzebie, która nie jest spełniona przez inny produkt. Jak miałam szesnaście lat i zakładałam kanał, to myślałam sobie, że nie ma w Polsce kanału, który chciałabym oglądać. Moja pierwsza myśl była taka, że chcę stworzyć coś, czego nie ma na polskim rynku, bo nie mam czego oglądać, co nie znaczy, że oglądam swoje filmy, ale taki był mój proces myślowy. Tak samo jest u Was. Mimo, że mamy zalew informacji i mamy w czym wybierać jeżeli chodzi o różnego rodzaju magazyny, to stworzyliście coś, co sami chętnie byście czytali, czytacie i coś, co poszerza Waszą wiedzę. Nie jest też tak, że jesteście ekspertami i przelewacie to na papier, tylko możecie też uczyć się ze swoim odbiorcą. Maciek: Tworzenie magazynu to jest cudowna rzecz – polecam wszystkim. Z jednej strony stworzyliśmy z Maliką produkt, który sami chcielibyśmy kupować, sami chcielibyśmy czytać, a druga rzecz jest taka, że przy tworzeniu poznajemy masę fantastycznych ludzi. Cudowne jest to, że mamy styczność z rzemieślnikami, z osobami, które tworzą, z edukatorami, z autorami książek i jest to super. Bardzo głęboko weszliśmy w temat i widzimy, że jest to bardzo wdzięczna praca. Tworzenie dziennikarstwa na dobrym poziomie, to jest coś absolutnie fajnego. Wydaje mi się, że to jest to, co chcę robić. Karolina: Ostatnie zagadnienie w kontekście tego, że weszliście w ten świat, ale w Polsce. Staracie się, realizujecie to, działacie lokalnie, mówicie o wypadach gdzieś w dzicz w Polsce, działacie głównie z rzemieślnikami, ale nie tylko, bo wiem, że mieliście wywiady zagraniczne. Dlaczego stawiacie na lokalność? Maciek: Zwyczajnie trzeba się wspierać. Z mojego punktu widzenia mamy na polskim rynku wiele fajnych rozwiązań, wiele usług i fajnych produktów, których nie doceniamy, bo patrzymy na Zachód, na Wschód, a wydaje mi się, że mamy całkiem fajny rynek. Jeżeli chodzi o architekturę, o świat 'less waste’, o świat zrównoważony, to jest coraz ciekawiej. Oczywiście nie piszemy tylko o polskich rzeczach. W wydaniu marcowym pojawił się reportaż z podróży z Mongolii. Piszemy też o rozwiązaniach zagranicznych, które można zaimplementować na nasz rynek. Skupiamy się jednak na lokalności, bo zależy nam na tym, żeby wzajemnie wspierać się w tym kręgu w Polsce. Lokalność z naszego punktu widzenia jest istotna, żeby wspierać polski rynek, polskie produkty i nie uważam, żeby były gorsze z tego powodu, że są polskie. Karolina: Jest takie trochę przeświadczenie. Maciek: Mamy taką mentalność, ale wydaje mi się, że ma to swoje korzenie w przeszłości i zawsze myśleliśmy, że jak coś jest niemieckie, to jest dobre i mocne. Jak byłem teraz w Wietnamie, to tam z kolei wszystko co amerykańskie jest dobre. Mają tam masę amerykańskich produktów, bo uważane są za solidne, a u nas mówiło się, że niemieckie jest solidne. Karolina: To jest mega ciekawe. Nigdy nie powiedziałabym, że amerykańskie jest solidne. Wyobrażam sobie scenę z filmu, że ktoś próbuje uderzyć w ścianę i robi dziurę. Maciek: Ja też nie do końca bym tak powiedział, ale w Wietnamie widać, że mają wiele rzeczy, na których napisane jest: 'made in USA’. U nas było tak podobnie w niemieckimi produktami, które uważane były za niezawodne. Karolina: I do tej pory tak zostało. Maciek: Wydaje mi się, że absolutnie nie powinniśmy podchodzić do polskich produktów z jakimkolwiek kompleksem. Uważam, że mamy bardzo dużą siłę w wytwarzaniu i jest coraz większa rzesza rzemieślników wytwarzających rzeczy, które sprzedają się na całym świecie. Jestem za tym, żeby się wspierać. Jest wielu wartościowych twórców, którzy nie do końca wiedzą jak się wypromować, więc też chcemy o nich pisać i pomagać im wyjść na szerszą wodę, bo mają wartościowy produkt czy usługę. Wydaje nam się, że super byłoby gdyby było to szeroko dostępne. Karolina: Myślę, że wielu z nas chciałoby czerpać z tej polskości. Narzekamy, że jest co raz mniej piekarni, ale kupujemy chleb w supermarkecie zamiast wspierać rzemieślników, którzy najzwyczajniej w świecie nie są w stanie się przebić w porównaniu z zalewem tańszych, masowych rozwiązań w sieciowych firmach. To pierwsze skojarzenie, które wpadło mi do głowy. Druga kwestia jest taka, że jeżeli podchodzimy do naszych wyborów pod kątem dbania o środowisko, to na logikę jeżeli coś przyjechało z Polski do Polski, to na start jest bardziej ekologiczne jeżeli chodzi o impakt na nasze otoczenie i planetę. Jeżeli sprowadzimy sobie jakieś najnowsze i najbardziej ekologiczne rozwiązanie zza oceanu, to myślę, że po drodze nazbierało trochę nieekologicznych punktów. Myślę, że fajnie jest spojrzeć na to z szerszej perspektywy. Maciek: Podoba mi się to, co mówisz, bo na temat śladu węglowego piszemy akurat w marcowym wydaniu, które ukaże się za miesiąc. Natomiast o wypiekaniu chleba mamy w wydaniu grudniowym. Są w Polsce takie zawody, na które jest miejsce, żeby robić je w sposób bardziej kraftowy. Jeżeli chodzi o piekarnie to widzę, że otwiera się co raz więcej piekarni kraftowych, gdzie chleb kosztuje trochę więcej, ale w smaku różni się od tego, który mamy dostępny w masowych piekarniach, gdzie jest nastawienie na to, żeby chleb był jak najbardziej przystępny cenowo, a jego jakoś pozostawia trochę do życzenia. Wydaje mi się, że jest wiele takich zawodów, gdzie możemy tworzyć wartościowy produkt, który będzie trochę droższy, ale będzie miał zupełnie inną jakość. Kilka lat temu zetknąłem się z taką piekarnią kraftową jak byłem na Islandii. W Reykjaviku była super piekarnia i jak zjadłem bagietkę, to się zakochałem i stwierdziłem, że otwieram taką piekarnię w Polsce. Oczywiście nie otworzyłem, ale jest to bardzo fajna sprawa i pokazuje, że jeżeli nawet coś jest trochę droższe, bo ta bagietka była trochę droższa, ale tak fantastycznie smaczna, to czuć, że jest zrobione z dobrych składników i warto zapłacić trochę więcej. Karolina: Analogiczna sytuacja do tych T-shirtów. Maciek: Dokładnie tak. Karolina: Na koniec powiedz, gdzie można kupić 'Kraft’. Wiem, że można go też prenumerować. Maciek: Tak, można go prenumerować od tygodnia. W zeszłym tygodniu otworzyliśmy sklep internetowy. Na stronie Karolina: Podlinkujemy, bo to bardzo długi link. [śmiech] Maciek: Super! Tam można zamówić pojedynczy egzemplarz 'Krafta’, ale też archiwalny, bo dużo zapytań mieliśmy o archiwalne wydania. Mam wrażenie, że 'Kraft’ ma dla niektórych wartość kolekcjonerską. Sam się cieszę, że mam pierwszy numer magazynów, które kiedyś kupowałem, bo są ładne i estetycznie wydane. Można jeszcze dostać nasz pierwszy wrześniowy numer w sklepie internetowym. Karolina: To jest super! Moje małe artykuły zostały też gdzieś opublikowane. Maciek: Nie takie małe. Nie bądź taka skromna. Karolina: Dużo osób pytało czy można dostać te archiwalne treści, żeby do nich wrócić. To, co moim zdaniem jest super to to, że nie jest to magazyn, który musisz przeczytać w dzień wydania dlatego, że mówi o aktualnych nowinkach czy plotkach. Oczywiście nie umniejszając takim treściom, bo też mają miejsce w świecie i na półce. Wiem, że nie przeczytałam jeszcze wielu rzeczy z numeru grudniowego, a mamy teraz luty, kiedy to nagrywamy, to wiem, że one się nie przedawniły. Maciek: Dokładnie. Treści 'Kraftu’ nie dezaktualizują się zbyt szybko, więc wydaje mi się, że powrót do archiwalnych wydań jest dobrym pomysłem. Poza dostępnością w sklepie internetowym, można nas też kupić stacjonarnie: jesteśmy w salonach Empik, Inmedio i Relay, ale też w mniejszych, niszowych księgarniach, w koncept storach w większych miastach. Pierwsze dni po otwarciu sklepu internetowego pokazały mi, że jest duże zainteresowanie 'Kraftem’ w mniejszych miejscowościach, gdzie magazyn jest niedostępny, ponieważ nie ma w nich Empiku, Inmedio czy Relay’a, więc magazyn jest zamawiany bezpośrednio do mniejszych miejscowości. Cieszę się, że jesteśmy czytani nie tylko w dużych miastach i wiele to dla mnie znaczy. Chciałem jeszcze tylko powiedzieć, że poza magazynem w wersji drukowanej mamy też stronę internetową, gdzie też wrzucamy treści, które są lżejsze i krótsze, które są dostosowane do internetu, żebyśmy mogli szybko przeczytać jakiegoś newsa. Mamy też media społecznościowe – Facebook i Instagram, na których też publikujemy krótsze teksty, zdjęcia i dajemy linki do naszej strony www, ale ruszamy też z podcastem i myślę, że w ciągu dwóch tygodni pierwszy podcast powinien się pojawić, więc tym kanałem też będziemy chcieli szerzyć wiedzę o polskim krafcie i zrównoważonym życiu. Karolina: Bardzo Wam kibicuję! Dziękuję Ci za rozmowę i trzymam za Was kciuki. Cieszę się, że miałam przyjemność poznać Was na samym początku tej drogi. Widzę jak świetnie się rozwijacie i wierzę, że wiele osób, które szukały tego typu treści zobaczą, że one są. Maciek: Też mam taką nadzieję. Jestem wdzięczny i zadowolony, że mogłem u Ciebie wystąpić. Mam nadzieję, że dalej będziemy działać i wyprodukujesz niejeden artykuł dla 'Kraftu’, bo masz wiele do powiedzenia. Nie tylko zadajesz pytania, ale też na nie odpowiadasz, więc możemy razem działać. Karolina: Bardzo dziękuję! Wszystkiego dobrego, do usłyszenia, hej! Maciek: Dzięki! Tekst piosenki: Ref. Sto procent szacunku w waszym kierunku Sto procent szacunku Sto procent szacunku Raggamuffin style bracie, siostro dla ciebie Raggamuffin style rusza tutaj podziemie (x2) Ja kocham ten dźwięk i dobrze mi z tym Uwielbiam dobrych ludzi - nie będę się z tym krył Ja będę to robił do końca swych dni Ja będę to robił puki starczy mi sił ! Zgodnie z Konstytucją RP - w której obronie na ulicach protestowały setki tysięcy ludzi - podstawę ustroju gospodarczego RP stanowi społeczna gospodarka rynkowa, a nie neoliberalny dogmatyzm - pisze ekonomista Marcin Wroński. Wyjaśnia, dlaczego jego zdaniem kredytobiorcom należy się ochrona przed dalszym wzrostem rat kredytów mieszkaniowych Tydzień temu na łamach opublikowałem artykuł, w którym postuluję czasowe zamrożenie WIBOR w kredytach hipotecznych udzielonych na zakup pierwszego mieszkania, przeznaczonego na własne cele mieszkaniowe. Sformułowana przeze mnie propozycja wzbudziła żywe zainteresowanie w debacie publicznej. Złożenie projektu ustawy zamrażającego WIBOR zapowiedziała Lewica. Do propozycji w czasie konferencji prasowej odniósł się prezes NBP prof. Adam Glapiński. Po tygodniu warto odnieść się do uwag krytyków. Zwłaszcza że wzrost WIBOR trwa. Korea Północna? Nie, ochrona jednostki Zacznijmy od kwestii fundamentalnych. Dr Sławomir Dudek, z którym miałem przyjemność dyskutować w jednym z programów telewizyjnych, pomysł zamrożenia WIBOR określił mianem powrotu do PRL. Zdaniem dr. hab. Jacka Jaworskiego, prof. Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku moim celem jest reaktywacja ekonomii politycznej socjalizmu. Dr hab. Mirosław Bojańczyk, prof. Akademii Finansów i Biznesu Vistula był bardziej radykalny – jego zdaniem korzenie projektu sięgają nie Polski Ludowej, a Korei Północnej. Sformułowane w ten sposób oskarżenia trudno traktować poważnie. Zgodnie z Konstytucją RP – w której obronie na ulicach protestowały setki tysięcy ludzi, w tym z pewnością wielu czytelników – podstawę ustroju gospodarczego RP stanowi społeczna gospodarka rynkowa, a nie neoliberalny dogmatyzm. We wszystkich krajach, państwo ingeruje w szereg cen w gospodarce. Tak jest również w Polsce – regulowane są między innymi ceny prądu, gazu. Silnych argumentów na regulację cen w wypadku niektórych dóbr (np. monopoli naturalnych jak tory, czy autostrady) dostarcza teoria ekonomii. W szeregu państw istnieją przepisy regulujące ceny wybranych dóbr ze względu na istniejące interesy społeczne. Chociażby w sąsiadujących z Polską w Niemczech istnieje rozbudowany system regulacji czynszów pobieranych za wynajem mieszkania. Pomysł czasowego zamrożenia WIBOR nie oznacza powrotu do socjalizmu, a jedynie wykorzystanie jednego z narzędzi, którymi dysponują wszystkie państwa rozwinięte. W gruncie rzeczy ma on charakter liberalny – chroni jednostkę przed dyktatem potężnych korporacji i rynku finansowego, chroni słabszych przed silniejszymi, chroni jednostki przed efektami loterii, jaką w istocie jest spłacanie kredytu akurat w fazie największej od stu lat pandemii oraz najsilniejszej od czterech dekad fali inflacji w gospodarce światowej. Transfer od biedniejszych do bogatszych? Nieprawda Niektórzy z krytyków proponowanego przez mnie rozwiązania argumentują, że będzie ono oznaczało transfer od biedniejszych do bogatszych. Nie jest to prawda – jeżeli zamrożenie WIBOR oznacza jakikolwiek transfer to transfer od najbogatszego procenta (właścicieli akcji banków) do pozostałej większości społeczeństwa, czyli transfer o odwrotnym kierunku niż według krytyków. Jeśli uznać, że w wypadku zamrożenia WIBOR należy zrekompensować utracone zyski banków (ja sam takiego rozwiązania raczej nie popieram, w końcu podmioty zobowiązane do sprzedaży gazu, lub prądu po cenach regulowanych nie otrzymują z tego tytułu rekompensat) logicznym wydaje się, by koszty takiego rozwiązania poniósł Narodowy Bank Polski, który nie wywiązał się ze swojego mandatu kontroli inflacji, a nie budżet państwa. Skoro zgodnie z Ustawą o Obronie Ojczyzny zysk banku centralnego finansować ma zbrojenia, niech bank – zanim wypracowane zyski przekaże na zakup kolejnych czołgów – poniesie koszty swoich zaniedbań w ramach walki z inflacją. Zwłaszcza że sam prezes NBP podczas konferencji zapewniał społeczeństwo, że stopy procentowe nie wzrosną. Faktycznie w górnych decylach rozkładu dochodów jest więcej kredytobiorców niż w dolnych decylach. Jednak nawet w wypadku wprowadzenia jakiegoś rodzaju dopłat do kredytów finansowanych przez budżet państwa nie wynika, że to biedniejsi będą dopłacać do bogatszych. Zagadnienie to wymaga dokładniejszych analiz, ale ponieważ wraz z pozycją w rozkładzie dochodów rośnie wartość płaconych podatków, dopłaty do kredytów oznaczałyby przede wszystkim transfer dochodu wewnątrz bogatszej połowy społeczeństwa. Na dopłaty do rat kredytów przede wszystkim zrzuciliby się ci, którzy należą do górnych decyli rozkładu dochodów, a nie posiadają kredytu, ponieważ z racji wyższych dochodów płacą oni dużo wyższe podatki niż osoby o niskiej pozycji w rozkładzie dochodów. Kredyty hipoteczne zaciągają przede wszystkim najzamożniejsze gospodarstwa domowe. ➡️W 2018 roku hipotekę miało 30% gospodarstw z dochodowego top10%➡️Ale zaledwie 2-5% gospodarstw z dochodami poniżej medianyTo nieprawda, że wyższe raty hipotek odczują najbiedniejsi Marcin Klucznik (@MarcinKlucznik) February 7, 2022 Porównanie liczby kredytobiorców w różnych decylach rozkładu dochodu jest samo w sobie zwodnicze. Jej zróżnicowanie wynika przede wszystkim z różnic wieku oraz miejsca zamieszkania. Kredyty spłacają przede wszystkim osoby w wieku najwyższej aktywności zawodowej i najwyższych zarobkach oraz mieszkańcy wielkich miast (w małych miastach udziela się mniej kredytów, mają one niższą wartość). Porównywać należałoby więc pozycję w rozkładzie dochodów kredytobiorców oraz osób, które nie spłacają kredytu hipotecznego, a są w podobnym wieku oraz zamieszkują duże miasta. Wyników takiego ćwiczenia nie możemy być pewni, ale całkiem prawdopodobne jest, że okazałoby się, że ci, którzy spłacają kredyty, osiągają niższe dochody, posiadają mniejszy majątek, częściej zamieszkują w innej miejscowości niż ich rodzina. Zresztą ostatecznie i z niego wiele nie wynika. Państwo ma obowiązki wobec wszystkich swoich obywateli, także tych należących do klasy średniej. Oprocentowanie depozytów? Jest bliskie zera Prezes Związku Banków Polskich Krzysztof Pietraszkiewicz krytycznie odnosząc się do propozycji zamrożenia WIBOR straszy konsekwencjami tego kroku dla deponentów, którzy poniosą jego koszty. Smutna prawda jest niestety taka, że oprocentowanie depozytów w Polsce jest na poziomie bliskim zera i po prostu nie ma jak spaść. Polski sektor bankowy posiada wysokie współczynniki kapitałowe, zamrożenie WIBOR ich nie obniży, a jedynie ewentualnie spowolni ich wzrost (który przy skali nadpłynności w polskim sektorze bankowym i tak jest wątpliwy). Nie ma więc ryzyka dla stabilności systemu finansowego czy bezpieczeństwa depozytów. Sektor bankowy jest jednym z głównych zyskujących na tym, że państwo skapitulowało z prowadzenia polityki mieszkaniowej. Gdyby realizowało ono swoje konstytucyjne obowiązki, a zasięgnięcie kredytu nie było jedyną drogą do zdobycia dachu nad głową, popyt na kredyty hipoteczne, a co za tym idzie, zyski banków byłyby dużo niższe. W tym, że prezes organizacji banków broni zysków sektora finansowego nie ma nic dziwnego, ani złego. Demokracja polega między innymi na tym, że różne zorganizowane grupy mają prawo zabiegać o swoje interesy. Warto jednak by przy tym trzymać się faktów. Czy zamrożenie WIBOR naprawdę utrudni walkę z inflacją? Często pojawiającym się argumentem przeciwko zamrożeniu WIBOR jest utrudnienie walki z inflacją. Zamrożenie WIBOR faktycznie może oznaczać częściowe osłabienie jednego z kanałów transmisji polityki pieniężnej, czyli kanału stopy procentowej. Istnieje jednak szereg kanałów transmisji polityki pieniężnej. Skuteczną politykę pieniężną prowadzą jednak również banki centralne państw, w których wszystkie kredyty hipoteczne udzielone są na stałą stopę procentową. Z analiz Narodowego Banku Polskiego wynika jednak, że w pierwszych kwartałach po zmianie stóp procentowych kluczowe znaczenie ma kanał kursu walutowego, w długim okresie zaś kluczowy jest kanał kredytowy. Poza rachunkiem NBP w przywołanej wyżej publikacji pozostaje kanał oczekiwań. Dziś w Polsce inflacja w znacznej mierze wynika z odkotwiczenia oczekiwań inflacyjnych. Porażka komunikacji Narodowego Banku Polskiego sprawiła, że wszyscy spodziewają się wyższej inflacji w przyszłości, a ceny podnoszą również ci, którzy nie muszą, ponieważ konsumenci akceptują podwyżki cen, bo wiedza, że „wszystko drożeje”. W ten sposób inflacja staje się samospełniająca przepowiednią. W ograniczeniu inflacji w Polsce kluczowe jest ponowne zakotwiczenie oczekiwań inflacyjnych, zakończenie sporu z Brukselą w sprawie KPO, co zwiększy wiarygodność Polski i prawdopodobnie wzmocni kurs złotego – a nie transfer pieniędzy od kredytobiorców do banków, a to właśnie w praktyce oznacza wzrost WIBOR. Złotówkowicze jak frankowicze? Sytuacja kredytobiorców bywa porównywana do sytuacji frankowiczów, którzy jakoby dobrowolnie zdecydowali się na ryzyko, a dziś nie chcą ponosić jego konsekwencji. Czytając tego rodzaju argumenty, można poczuć się o pięć lat młodszym, co ma pewne plusy. Dziś jasnym jest jednak, że umowy dotyczące kredytów frankowych zawierały liczne, sprzeczne z polskim i unijnym prawem klauzule. Chociaż nie wszystkie kwestie są jeszcze przesądzone, w zdecydowanej większości wypadków tzw. frankowicze wygrywają w sądach. Dziś przedmiotem kontrowersji jest raczej rozliczenie konsekwencji upadku umowy, niż to czy klauzule kursowe są abuzywne. Banki w Polsce dobrowolnie proponują swoim klientom przewalutowanie kredytu na zasadzie ugody przy kursie korzystniejszym od rynkowego. W przypadku kredytobiorców złotowych trudno mówić o dobrowolnym podjęciu ryzyka, zdecydowana większość z nich wzięła kredyt hipoteczny w okresie, gdy kredyty na stałą stopę nie były dostępne w ofercie banków. Prezes NBP zapewniał, że wzrostu stóp i inflacji nie będzie. Porównanie do frankowiczów jest więc nietrafione, zresztą w historii kredytów frankowych to banki są negatywnymi bohaterami. Ludziom, którzy w sądach podejmują walkę o unieważnienie umów – co w Polsce nie jest łatwe – należy się szacunek, a nie wytykanie palcem. Zwłaszcza że walczą z dużo silniejszymi od siebie, a walka trwa latami. Fundusz Wsparcia Kredytobiorców niczego nie rozwiąże Krytycy zamrożenia WIBOR wskazują również na istnienie Funduszu Wsparcia Kredytobiorców, którzy może wesprzeć kredytobiorców mających problem ze spłatą kredytu. Zwykle niestety milczą przy tym o warunkach, których spełnienie jest konieczne do otrzymania wsparcia ze strony Funduszu. Złożyć wniosek do FWK mogą jedynie kredytobiorcy, którzy są bezrobotni;lub koszt obsługi zadłużenia przekracza 50 proc. ich dochodów;lub ich miesięczny dochód nie przekracza 1 552 zł w wypadku jednoosobowych gospodarstw domowych, względnie dochód na osobę w rodzinę nie przekracza 600 złotych (kryteria uprawniające do korzystania z pomocy społecznej). Fundusz Wsparcia Kredytobiorców w obecnej sytuacji nie jest żadnym rozwiązaniem. Kryteria uprawniające do skorzystania ze wsparcia są skrajnie restrykcyjne, zresztą środki funduszu to jedynie kilkaset milionów złotych. Państwo ma obowiązki W dyskusji o zamrożeniu WIBOR jedną z ważniejszych kwestii jest to, czy uważamy, że państwo posiada pewne obowiązki wobec swoich obywateli, czy w wypadku gdy wypowiedzi wysokich urzędników państwowych skłoniły ich do podjęcia decyzji, których inaczej by nie podjęli, powinno w jakiś sposób zrekompensować jej konsekwencje. Ja uważam, że powinno i nie może chować głowy w piasek. Zwłaszcza że jeśli dziś – gdy pełne konsekwencje podwyżek stóp się jeszcze nie zmaterializowały – nic nie zrobimy, istnieje ryzyko, że w przyszłości zobaczymy w sądach fale pozwów przeciwko bankom, tym razem ze strony „WIBORowiczów”. Istotne jest również to, czy zgadzamy się na to, by banki w tak znacznej skali przerzucały ryzyko produktów finansowych na klientów indywidualnych, zwłaszcza gospodarstwa domowe. Skala transferu ryzyka w kierunku klientów w Polsce, będąca ewenementem w skali Unii Europejskim, jest w mojej ocenie problemem, który powinniśmy rozwiązać. Marcin Wroński Ekonomista z Kolegium Gospodarki Światowej Szkoły Głównej Handlowej. Absolwent Wolnego Uniwersytetu Berlińskiego. Obecnie przebywa na wizycie badawczej w Paryskiej Szkole Ekonomii na zaproszenie prof. Thomasa Piketty’ego. W przeszłości pracownik nadzoru bankowego. Reprezentował Urząd Komisji Nadzoru Finansowego w grupach roboczych Europejskiej Rady Ryzyka Systemowego oraz Europejskiego Banku Centralnego. Konsultant Banku Światowego.

sto procent szacunku w waszym kierunku